广告设计公司薪酬体系设计方案（精选薪酬设计方案5篇）

本文目录

• 精选薪酬设计方案5篇
• 做好薪酬体系的设计应考虑哪些方面
• 如何建立合理的薪酬体系
• 如何设计薪酬结构
• 如何做薪酬构成设计
• 薪酬体系怎样更加合理
• 薪酬体系设计应该考虑哪些内容

精选薪酬设计方案5篇

精选薪酬设计方案1

一 、目的

一个设计良好，合乎需要的薪酬体系与制度，是企业调动劳动者积极性的最主要手段。为了加强员工薪酬 的统一管理，合理设计薪酬结构，确定薪酬标准，帮助各级主管进一步理解薪酬方案的实施方法，使企业员工的劳动通过薪资的合理回报，感受到自我价值的体现， 以促进企业经营的不断发展

二、管理职责

（一）人力资源部负责企业薪酬政策的策划和制定。应做好调研分析工作，使企业的薪酬管理不断优化，使薪酬体系逐步得到完善

（二）劳动工资负责员工薪酬政策的具体实施，根据政策和制度的规定核定员工薪资的级别，以及薪酬调整的具体事宜，每月负责员工的工资表册的制定，并与财务加强工作联系，做好工资发放工作。

（三）财务管理部门主要是侧重资金的管理，严格执行薪酬政策，建立独立的薪资管理财务科目，加强预算和正确反映使用情况

（四）企业总经理负责薪酬政策方案的审批，并对其实施予以督察。

三、 薪酬管理的基本原则

（一）公平性原则

不同职位的人员应获得与其职位价值相当的薪酬；在相同的工作岗位上，只要作出相同的薪酬。

（二）认可性原则

首先是要得到国家法律和政策的认可，也就是不能违背国家政策，凡是国家规定应给劳动都应有的保障，在薪酬中均应有体现。同时还应得到广大员工的认可，这样会起到更好的激励作用。

（三）公正性原则

薪酬管理方案是从各职位对企业的相对价值，工作表现和员工基本保障方面进行设计的。薪酬管理的基础是职位评估结果，职位评估的核心是各职位对企业的贡献的相对价值，因此员工的薪酬应与员工的贡献紧密挂钩，需要做好这方面的评价工作。

（四）适度性原则

是指薪酬系统要有上限和下限，在一个适当的区间内运行。下线要使员工感到安全，保证基本的需求；上限应能对员工产生强烈的激励作用。

（五）平衡性原则

指薪酬系统的各个方面平衡，薪酬体系设计时要全面考虑，既要考虑到需要，又要考虑成本控制；既要注重直接薪酬与金钱薪酬，又不可忽视非直接薪酬与非金钱奖励。

精选薪酬设计方案2

案例背景

北京A公司是全国大型零售企业之一，旗下拥有两家子公司和多家控股公司，业务领域涉及综合大型超市、精品超市、百货店、商业地产及广告代理等。凭借一流的产品质量和服务，该公司获得了迅速发展，到目前为止，该公司总资产约1.2亿元，在全国20多个重点城市拥有80多家大型超市，建立了覆盖全国范围的连锁零售网络，员工人数近万人。

自成立以来，该公司领导对企业管理，特别是人力资源管理方面，投入了大量的精力，并明确了以资产为纽带、以市场为导向、以人力资源管理为核心的发展战略规划，希望能通过商品结构、产业结构、组织机构和业务流程的连接与再造，迅速壮大企业规模，提高企业的核心竞争力。

随着企业的逐步发展，其管理体系的漏洞也逐渐显露出来，其中，薪酬管理问题一直是困扰企业管理者的难题。基于此，该公司管理者希望能借助第三方专业机构的帮助，搭建一套科学的薪酬管理体系，以促进企业的进一步发展。

通过深入的访谈和分析，顾问专家指出，该企业的薪酬管理存在以下几个方面的问题：

1、缺乏内部公平性，同工不同酬现象较严重

目前，该公司员工的薪酬水平缺乏明确的标准依据，员工工资水平多是参照外部同等单位的薪酬水平和员工的学历、工作年限等因素制定，即使是同一岗位的员工，其基本工资也可能因为员工学历不同、工作经验不同，甚至是因为入职时间不同而产生差异。

部分职能部门员工与业务部门员工的工资水平又相差无几，尽管其承担的责任和风险相差很大，不同的付出却得到近乎相同的回报，这就造成了薪酬的内部不公平性，员工对此抱怨也很多。

此外，与外部同行业同等单位的薪酬水平相比，该公司的薪酬水平普遍偏低，这就更加剧了员工对薪酬管理的不满意程度。

2、薪酬结构单一，缺乏激励型

目前，该公司的薪酬结构如下：工资总额=基本工资+月度奖金，其中基本工资为固定值，月度奖金根据公司业绩进行调整，为变动值，且大多职位工资的浮动比相同或相差不大，固定工资部分占全部工资的绝大部分，而浮动工资的比例则很小。

在这样的工资结构下，员工贡献与工资水平的关系不大，加上公司没有严格的绩效考核制度，奖金的发放也趋于平均化，只要工作中不出现重大错误就可以拿全奖，这样没有人愿意承担责任和风险，特别是一线营业人员，对顾客的需求或问题漠不关心，只是按部就班的开展工作，更不用说主动为客户提供服务了，严重影响了员工的工作积极性和企业业绩的提升。

3、薪酬水平的确定及调整缺乏必要的依据

目前，该公司缺乏科学、合理的绩效考核体系以及工作分析和岗位评价体系，也就无法为薪酬水平的确定及调整提供必要的依据，导致该公司确定或调整薪酬水平的随意性较大，多依照员工直接上级的主观评价，这就使得员工不能专注于自身素质的提高，反而热衷于职场政治，通过在上级面前的各种“表现”来实现工资水平的提高。优秀员工的才能得不到施展和发挥，良好的工作氛围受到破坏，制约了企业的长远发展。

顾问团队针对上述问题提出了解决措施，并为该公司搭建了完善的薪酬管理体系，具体如下：

一、优化薪酬结构，建立岗位等级工资制

基于工作分析和岗位评价的基础工作，明确各等级岗位的岗位系数，建立岗位等级工资制，其薪酬结构如下：工资总额=基本工资+绩效工资+奖金+福利+津贴。

其中，基本工资根据岗位评价结果得出的岗位系数乘以薪酬基数得到；绩效工资由公司整体业绩水平及员工绩效考核结果确定；奖金包括年终奖和单项奖。年终奖是企业根据整体业绩和员工个人年度综合考评结果而核发的奖金。单项奖是为了表彰那些为企业做出突出贡献的员工而设立的奖项，有建议奖、创新奖、特殊贡献奖等；福利和津贴是公司为了补偿员工特殊工作环境下的工作付出而支付的工资。

其中，岗位等级工资制适用于中高层管理人员以外的大部分员工。同工实行岗位工资制，可真正实现“多劳多得，少劳少得，不劳不得”的薪酬分配原则，将员工努力程度与薪酬水平进行对等，改变传统薪酬体系以职务划分薪酬等级的现状。

此外，专家建议对公司的中高层管理者实行年薪制，其工资总额由基薪和年终结算薪酬两个部分构成。基薪是建立在岗位分类定级的基础上，按照“利益越厚，责任越大，风险越高”的原则确定；年终结算薪酬建立在绩效考评的基础上，年末进行核算确定。

二、建立健全配套机制，保证薪酬管理体系落地实施

薪酬制度的有效执行还需要一系列相关制度的有力支持，其中，绩效考核制度与薪酬制度关系最为紧密，是薪酬制度实施的有效保障。

零售企业的薪酬制度是激励员工、提高员工工作积极性的重要因素。改革原有的不合理的薪酬制度，不仅有效减少人才流失，也提高了员工工作效率，进而对整个企业的运作产生积极的影响，推动企业不断发展。

但是，大多企业在薪酬管理体系的实施过程中，都存在一些问题，该零售企业的薪酬问题也同样存在于其他企业中，比如同工不同酬、薪酬调整缺乏依据、内部不公平等问题。

针对此，在深入分析企业管理现状的基础上，坚持“按劳分配”的原则，建立了岗位工资制，真正实现了同工同酬，实现了对员工的激励，可进一步促进公司业绩的提升。

此外，为保证薪酬管理体系的顺利落地实施，企业应着重注意以下几个方面：

在新的薪酬制度推广执行之前要事先做好培训工作。培训的目的在于使公司自上而下对新的薪酬制度有一个正确和清晰的认识，降低推行的阻力。

新的薪酬制度推行后，公司人力资源部要能跟踪新的薪酬制度的运行情况。及时收集员工对于新的薪酬制度的意见和建议，并对薪酬制度中不合理的内容进行修正。

一个科学的薪酬方案可以有效激励员工、提高员工工作积极性，进而对整个企业的运作产生积极的影响，推动企业不断发展。由此可见，一个科学有效的薪酬方案是实现零售企业不断发展的前提。

精选薪酬设计方案3

1、薪酬分配

薪酬就是工资，是组织对员工为组织所做的贡献——包括他们实现的绩效、付出的时间、学识、技能、经验、与创造所付给的相应的回报或答谢。薪酬的基本构成有：工资（劳动的价格）、奖金（对职工超额劳动的报酬）、津贴与补贴（对职工在特殊劳动条件、工作环境中的额外劳动消耗和生活费用的额外支出的补偿。通常把与工作相联系的补偿称为津贴，把与生活相联系的补偿称为补贴）、福利（对职工生活的照顾）。薪酬除了代表金钱外，还代表着身份、地位、业绩、能力、前景。

是不是一个医院的薪酬越高，就越有激励性呢？通过君合医疗的长期咨询及调研发现，绝大部分医院的薪酬问题不是在于工资水平的绝对高低，而在于内部的公平性、外部的竞争性，自我的公平性。那么什么样的薪酬更具有激励性呢？

可变薪酬是解决薪酬的内在激励性、内部合理性和外部竞争性的重大改变！它具有四个维度，即职位、市场、业绩、能力。任何一个维度发生变化，员工的收入都会发生相应变动。可变薪酬是目前世界上运用得最好的一种薪酬方法，也是一种适应面最广的薪酬思想。

2、完善的薪酬分配体系给医院带来的收益

1）薪酬激励系统与医院战略相匹配，能有力促使医院战略的实现；

2）薪酬策略与导向明确，薪酬体系的设计合理；

3）薪酬类型的选择符合医院战略思维；

4）总劳动成本与财务计划相适应；

5）薪酬方案具有内部公平性和外部竞争性，能激励员工更加努力工作；

6）薪酬与工作业绩挂钩，员工们是按业绩受到奖励，员工对薪酬水平、结构满意；

7）薪酬不同组成部分的作用清晰；

8）薪酬体系、薪酬结构富含激励机制，具有外部竞争力、牵引性；

9）能将医院的长期激励机制与短期激励机制完美结合。

3、我们提供的服务

1）制定医院的总体薪酬策略；

2）根据职位职责、价值、对医院的贡献度及所要求的任职技能方面的差异，对公司现有各职位进行价值评估，从而确定不同职位之间的相对价值大小，为建立科学的薪酬等级制系统做准备；

3）根据职位评估结果，结合外部薪酬水平及内部财务状况，设计薪点表；

4）指导医院建立薪酬方案、设计薪酬组合及薪酬框架；

5）设计长期激励方案及期权方案；

6）根据我们的薪酬建议和客户的财务状况，提交薪酬改革方案；

7）设计薪酬福利管理体系和期权管理方案，建立具有竞争性和公平性的激励机制。

精选薪酬设计方案4

待遇=基本工资+岗位津贴+课时费+全勤奖+加班费+补贴+绩效奖金。

基本工资

大多数培训机构都采用低底薪高提成的工资模式，专职教师基本工资1500元/月。

岗位津贴

300元/月

课时工资

试用期教师为30元/次（二小时为一次）

转正教师的课时工资通过评级后按级别定。

转正不足一年的教师为新老师，初始课时为60元/课时，评级时级别最多升两级。

实发课时=基本课时X班级实际人数/班级标准人数

（班级标准人数为满班人数的80%）

全勤奖

100元/月

（当月满勤可发、迟到或请假均不发）。

加班费

40元/半天，80元/天

加班具体时长根据工作需要而定，少于5个小时为半天，超过5个小时按一天算（由校长审核批准方能计算），如属于布置的任务没有完成者不算加班。

补贴

通讯费补贴：50元/月

车补：30元/月

餐补：10元/天。

周末上全天班的行政及上课跨中间两个时间段耽误午餐的专职教师及助教享有。平时值班的行政一天工作时间超过9小时的，也享受10元/天的误餐补助。

绩效奖金

绩效奖金包括：学生巩固率+学生参加比赛获奖+教师优质课比赛+新生源拓展奖励+优质服务奖励+年度奖励

巩固率奖：

每期培训的最低基本续班率，

75％以上的班级有续班奖金；

50％—74%不奖不罚；

带班巩固率50%以下的老师，给予一个培训周期的观察期，连续两个培训周期巩固率低于50%的老师，学校有权将其辞退或转岗。

续班奖每期发一次。

学生巩固率奖励如下表：（G是巩固率的第一个字母）

学生参加比赛获奖：

凡教师辅导学生，

在国家级竞赛中获奖，奖励300-200元/人；

在省级竞赛中获奖，奖励200-150元/人；

在市级竞赛中获奖，奖励150-100元/人；

其他单项奖：根据学校的具体情况另行设立单项奖。

教学优质课奖：

凡在学校组织的教师教学竞赛中

获得一等奖的，奖励200元（或等值物品）；

获得二等奖的，奖励150元（或等值物品）；

获得三等奖的，奖励100元（或等值物品）。

新生源拓展奖励：

A：免费体验课：

班级正式开课时，如果报名人数（或收入）达到相应标准，对授课教师奖励100元，超过标准人数后的人数，对授课教师给予奖励，并对跟踪该班教学与招生工作的教师予以嘉奖。

B：新生招生

新生招生为两个含义，一是在自己班级中招来新生插班，二是通过各种方式招来新生进新班或插班，凡新报名学生（学校安排插班不除外）按10元/人给予教师奖励。

优质服务奖：

主要考核指标：电话教学、学期展示课、学生评价、周 教学计划 、问卷反馈

评价系数

（1）电话教学

电话教学作为一项教学常规，每学期每生至少进行一次电话教学。

须认真填写电话教学单，每月底和工资单一起上交检查。如未按时交电话教学单，取消当月电话补贴。

电话教学时，每生每次时间不低于4分钟。

电话教学单须如实填写，学校对教学情况进行抽查。如发现有弄虚作假的现象，取消当月电话补贴，当月电话教学成绩记零，学期德育考核成绩记零，并给予记过处分。

教师每月发放电话教学费用20元/班。

电话教学考核标准与分值

（2）学期展示课

每学期至少开一次展示课。

在班级授课进度到达第8周/16周时，教师须与校长落实上示范课的时间、地点与内容，同时将计划上交给学校。

教师如有在规定的班级未开展学期展示课，该班的巩固奖减半，且该教师此项目的成绩计零。

（3）学生评价

学生评价是指按规定填写学生评价表。教师须在期末完成学生评价表的填写，上交学校盖章检查。

（4）周教学计划

周教学计划是指填写周教学计划表。教师须在授课前将计划表贴在教室外供家长了解。

如果未填写周教学计划表，扣除教师奖金5元/次。

（5）问卷反馈

学期末学校向家长发放《家长意见问卷调查表》，收集反馈意见，便于更好地开展工作。

学校将针对反馈意见，对教师的相关工作进行评价。

优质服务奖考核细则

优质服务奖每学期发放一次，电话教学、学期展示课、学生评价、周教学计划、问卷反馈各个项目的成绩总和为该教师的学期成绩。

优质服务奖设立

特等奖1名，奖励1200元；

一等奖5名，奖励800元；

优秀奖8名，奖励500元。

凡受到重大社会正当理由投诉者，取消参评资格。

优质服务考核成绩、春季考核成绩、秋季考核成绩三项的总成绩为年度奖的评奖依据。

精选薪酬设计方案5

一、现行薪酬政策存在和需要解决的主要问题

公司现阶段实行“岗位工资+绩效奖金”结构的薪酬管理体系，虽在薪资结构中有“浮动工资”项目的设计，可在实际操作中并没按要求对各岗位实行考核，这样浮动工资也就变成了固定工资，因此，现阶段员工的薪资均属固定薪资。这种薪酬体系缺乏激励机制，且对同岗薪资而言，平均主义思想严重，有点吃“大锅饭”的现象，随即产生：

（1）想留的人留不住，不想留的人一个也不走；

（2）员工工作积极性低的问题。随着公司的不断发展壮大，目前的薪酬制度已无法适应，需要建立一套新型的、科学的薪酬体系，以发挥薪酬的最佳激励效果。

二、现行薪酬政策存在和需要解决的主要问题

如何在原有薪酬体系之下设计出行之有效的激励约束机制？

对不同职系如何设计有针对性的薪酬管理模式？

如何处理按资分配和按劳分配的结构比例关系？避免“大锅饭”的问题？

如何打破身份界线，统一设计薪酬体系，向企业岗位工资制转变？

如何将个人收入与公司业绩、部门绩效和个人绩效挂钩，发挥绩效考核管理驱动作用？

三、薪酬方案设计的总体思路、原则和步骤

1、基本原则

（一）合理拉开收入差距，优化分配结构，工资报酬向重点部门、关键岗位、骨干员工及一线人员倾斜，向持续创造价值的员工倾斜。

（二）坚持工资分配与企业经济效益挂钩的原则。员工的收入与企业整体经营业绩紧密相连，充分调动员工积极性、创造性。

（三）员工收入与岗位职责、绩效考核挂钩，形成以工作业绩定薪酬的动态管理机制。

2、总体思路

统一薪酬管理体系，增强激励力度，强化岗位管理，突出绩效驱动，为实现公司目标提供有力支撑。

四、设计的基本原则

1、同等业绩条件下总体收入水平不降低

改制后，资本分配成为股东员工收入的重要组成部分，这一分配形式的变化必然带来分配结构的调整；但无论分配结构如何调整，只是分配方式和个人财富形态的变化，在同等业绩条件下，总体收入不因收入结构的调整而降低。

2、效益目标导向

薪酬设计坚持公司效益目标导向，设计实现目标的激励和驱动机制，充分激发和调动公司全体员工的积极性为实现目标而努力。

3、岗位价值导向

由身份管理和岗位管理相结合向以岗位管理为主转变，综合考虑各岗位在公司内的影响范围、责任大小、工作强度、工作难度、任职条件、工作条件等因素，确定岗位价值，根据岗位价值确定岗位薪酬。

4、市场价格导向

根据岗位价值结合人才市场价格，合理确定各层级薪酬水平。

5、岗位绩效导向

严格实行工效挂钩，员工实际薪酬水平要与公司总体效益挂钩、与部门绩效水平挂钩、与个人实际业绩挂钩。

五、薪酬方案设计的基本步骤

1、职系划分和薪酬模式选择

岗位总体上划为五大职系：管理、技术、销售、生产操作职系和勤务职系。不同职系对应的薪酬模式为：管理、技术职系采用岗位工资制；销售人员采用销售提成制或岗位工资制；直接生产人员采用计时计件工资制或岗位工资制；辅助生产岗位、勤务岗位采用岗位工资制、包干工资、计量工资、协议承包制等多种形式。

2、确定薪酬总额

通过确定薪酬总额水平，一方面为公司薪酬标准的重新确定提供依据，另一方面为部门绩效工资挂钩确定相应绩效工资基数。具体确定方式见后页。

3、确定薪酬标准

岗位工资制的岗位，进行岗位价值评估，确定各岗位的相对价值，并通过统计回归分析等技术方法，量化为能直接体现岗位价值的薪点。销售提成制的岗位，应合理确定其提成政策；计件计时工资制的岗位，应统一规范其计件计时工资标准；包干工资制的岗位，应合理核定包干工资额度。

4、薪酬结构及挂钩机制设计

针对不同薪酬模式设计相应的薪酬结构，包括薪酬组合单元的选择，各组合单元的比例，工效挂钩的机制设计等要素。薪酬组合单元中的绩效工资与年度奖金进行工效挂钩机制设计，体现公司效益导向原则，提高薪酬水平的激励作用。

5、薪酬方案测算

在上述工作基础上，通过对薪酬方案进行测算，检验其“激励性、公平性、可操作性”。

6、薪酬管理设计

薪酬管理设计主要涉及薪酬方案实施的套档套级，整体薪酬水平调整以及个别员工薪酬调整的管理。

做好薪酬体系的设计应考虑哪些方面

在很多人眼里，薪酬体系设计是件很难的事。其实， HR只要把握住薪酬体系设计和优化的要点，就等于掌握了薪酬设计的不二法门，设计出符合企业实际情况的薪酬体系也就并非难事了。伯特咨询经过多年的实践总结认为，需要把握以下几点：
一、薪酬策略，指导思想的确定。在着手薪酬设计之前，一定要和高层管理者进行深入的沟通，确定薪酬设计/优化的目的、策略，并深入挖掘需要解决的问题。由于薪酬的特殊性、敏感性，在后期薪酬体系落地的过程中，常常会遇到很多困难和阻力。这就需要HR在前期准备和沟通中，提前预测可能会产生的问题和阻力，甚至要了解高层管理者对薪酬改革的决心、能接受的成本等等。前期思考越深入详细，后期问题才会越少。主要的薪酬策略包含薪酬总额策略、薪酬水平策略、薪酬结构策略、薪酬差别策略、薪酬激励策略、薪酬增长策略。就拿薪酬水平来说，各个企业的薪酬策略可能都不一样，薪酬策略的选定和公司想达到的目的应该是对应的。
二、岗位价值评估，企业内部的排位。在目前常用的薪酬体系中，企业支付薪酬的主要依据就是岗位价值。当然，由于企业所处的行业、发展阶段等各有不同，相同岗位在不同企业中的相对价值也会不同。比如：以研发技术为核心竞争力的企业与以销售渠道为核心竞争力的企业，二者的技术岗位、销售岗位在企业中的相对价值就不同。可见，岗位价值评估是建立在企业价值链及岗位工作分析基础之上的。
三、市场薪酬对标，外部薪酬的调查。对于大多数企业来说，薪酬水平往往要参考市场价格，才能始终保持竞争力。所以，进行外部薪酬调查还是很有必要的。依据笔者的经验，第三方专业机构是获取外部薪酬数据最有效的渠道。在实践中，很多企业出于成本的考虑，不愿意花钱购买薪酬报告，更倾向于通过企业间的数据共享、公开信息（招聘广告上的薪资信息）或应聘人员的薪资来获取外部薪酬信息。但是，以上方式都因为缺少薪酬结构信息而或多或少存在获取信息不全面、数据不具有代表性以及无法获知薪资信息水平等问题。在实际应用中，外部薪酬是企业进行薪酬体系设计的重要参考对象，但考虑到外部薪酬报告的准确性，即使是完全跟随外部市场的企业，也不应该完全依赖外部薪酬报告。大多数情况下，企业会将内部岗位价值评估和外部薪酬调查结合起来，既保证薪酬有竞争力，又考虑到企业内部的公平性。
四、薪酬结构的设计。在进行薪酬体系设计时，除了确定薪酬水平这一重要问题外，HR 还需要考虑薪酬结构，比如是采用高弹性的薪酬模式，还是采用高稳定性的薪酬模式。在考虑薪酬结构时，首先要厘清两个主要问题： 一是薪酬由哪些部分构成，二是各部分占比多少。薪酬结构设计的前提是岗位划分，一般来说，岗位性质不同，薪酬结构也会不同。常见的岗位划分及薪酬结构设计方法有：管理序列，大多采用年薪制、浮动（激励）部分占比高 ；销售序列，基本薪资占比低，常常采用佣金（提成）制；技术序列，除基本薪资外，常设置项目奖金、技术津贴；职能序列，基本薪资占比较高；操作序列，除基本薪资，绩效薪资常以计件形式表示。
五、薪级薪档标准工具表。完成以上几个步骤后，需要将各个岗位、层级的薪酬最终确定下来。在实践中，各个岗位、层级的薪酬会由各种各样的薪酬表格来呈现。下面介绍一个比较好用的《薪级薪档表》。在薪酬体系中，为了便于管理，常常将薪酬划为不同等级——薪级。而为了定薪、调薪，常常又会设计不同的档次——薪档。薪级薪档表主要可以回答两个问题：一是薪酬分多少层级，即薪级；二是层级之间的关系如何，即薪酬差异策略中采用高差距策略、平均化策略还是适度差别策略。薪级表上的薪级主要体现岗位价值的差异，薪档则体现同岗位的任职者在任职经验、专业技能等方面的差异，并可用作薪酬日常调整。以外部薪酬数据为主要参考的企业，表格上的薪级还会体现岗位市场价格的差异。在长期激励员工方面，结合员工职业发展通道，薪级薪档表也可以派上用场。薪级薪档表可以有很多种表现形式，级差和档差的大小，设置多少个薪级和薪档，都可以根据企业实际情况来灵活确定。
六、薪酬套改测算，方案落地前的验证工作。将员工薪酬套入新的薪酬体系中，来评估新的薪酬体系（方案）是否可行。如果是新企业，可以按照企业的年度人员规划（招聘计划），测算下年度薪酬成本。常规的薪酬套改分两步走。第一步，根据新体系所确定的岗位等级确定薪级；第二步，考虑到员工的接受程度，一般按照就近向上原则确定新体系下的薪档。员工薪资超过所在薪级的最高档时，按最高档执行；员工薪资低于所在薪级的最低档，按最低档执行。将全体员工按照新体系进行薪酬套档后，就需要进行薪酬测算了。薪酬测算也是非常重要的步骤，因为管理层需要根据套改测算结果来对薪酬方案进行评估。作为管理者，要同时考虑企业承受能力和员工接受能力。而HR就需要根据管理层的意见对薪酬方案、套改规则做出相应调整。实际上，这种评估和调整常要进行多次，才能形成最终方案。 如何判断薪酬测算的结果是否准确？一般来说，要看员工的薪酬变动情况，包括薪酬与市场分位线的偏离程度、薪资变化程度，尤其是关键核心岗位或重点关注的岗位序列；另外还要看薪酬总额变动情况。一般来说，薪酬改革/优化的时机常选择在企业业绩上升期，而薪酬总额上升比例不高于企业经营业绩的增长，最高不超过15%。当然，实际中也有可能企业的业绩下滑甚至业务萎缩、亏损，遇到这种情况，HR就要根据企业薪酬设计的目的和策略来制定薪酬方案。

如何建立合理的薪酬体系

建立合理的薪酬体系是企业人力资源管理中的重要一环，下面是一些常见的步骤和方法，可以帮助企业建立合理的薪酬体系：
1. 明确薪酬目标：企业需要明确薪酬目标，包括吸引和留住优秀员工、激励员工绩效、提高员工满意度等。薪酬目标应与公司的战略和业务目标相一致。
2. 进行市场薪酬调研：了解市场上类似企业的薪酬水平，包括同行业、同地区、同规模的企业的薪酬数据，从而可以参考市场行情来设计薪酬体系。
3. 设计绩效管理体系：薪酬体系通常与绩效管理体系紧密相关，因此需要设计合理的绩效管理体系，包括设定明确的绩效指标、制定绩效评估流程、建立绩效激励机制等。
4. 制定薪酬政策和制度：根据公司的薪酬目标和市场调研结果，制定合理的薪酬政策和制度，包括薪资水平、薪资结构、福利待遇、奖励计划等。
5. 考虑员工个体差异：不同员工在经验、职位、绩效等方面存在差异，因此薪酬体系需要考虑员工个体差异，包括不同职位、层级、地区、业务等的员工的薪酬设置。
6. 进行内外部公平性考虑：薪酬体系应该在内部和外部之间保持公平性，即内部员工之间的薪酬应该公平合理，不同层级、岗位之间的薪酬差异应该有合理的解释；同时，薪酬体系应与市场薪酬相一致，以保持外部公平性。
7. 建立薪酬调整和激励机制：薪酬体系需要考虑员工的薪资调整、绩效薪酬、福利待遇、奖励计划等方面的预算和计划。薪酬计划应该与公司的财务状况和业务目标相符，同时要充分考虑员工的期望和市场情况。
8. 实施和监督薪酬体系：一旦薪酬体系设计完成，需要将其付诸实施，并进行监督和评估。实施过程中需要保持沟通和透明度，确保员工理解薪酬体系，并对其进行培训和指导。
9. 定期评估和调整：薪酬体系需要定期评估和调整，以确保其与市场薪酬和公司业务目标的一致性。随着市场和企业环境的变化，薪酬体系可能需要进行调整，以保持其合理性和有效性。
10. 合法合规性考虑：在设计薪酬体系时，企业需要充分考虑相关法律法规和劳工法律的合法合规性，包括薪酬标准、薪资支付、税务要求等。
11. 数据支持和科技应用：薪酬体系设计应充分依赖于数据支持和科技应用，例如使用薪酬调研工具、薪酬管理软件等，以提高设计的科学性和实效性。
12. 员工参与和反馈：员工对薪酬体系有直接的关注和利益，因此在设计和实施过程中，应该充分考虑员工的参与和反馈，例如通过员工调研、反馈会议等方式，以确保薪酬体系能够满足员工的期望和需求。

如何设计薪酬结构

薪酬结构是指组织中各种工作或岗位之间薪酬水平的比例关系，包括不同层次工作之间报酬差异的相对比值和不同层次工作之间报酬差异的绝对水平。

薪酬结构是依据公司的经营战略、经济能力、人力资源配置战略和市场薪酬水平等为公司内价值不同的岗位制订不同的薪酬水平和薪酬要素，并且提供确认员工个人贡献的办法。

基本信息

• 中文名称

  薪酬结构

• 外文名称

  The salary structure

目录

1定义

2简介

3设计目的

4准备工作

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5设计要点

6类别

7菲尔德法

8内容

•    

9设计调整

10关键字

11策略

12构成要素

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折叠本段定义

薪酬结构策略，即薪酬应当由哪些部分构成，各占多大比例;薪酬分多少层级，层级之间的关系如何。

一般层级差距较大的，重点激励高层人员;层级差距较小的，薪酬较为平均。

薪酬结构是指在同一组织内不同职位或不同技能员工薪酬水平的排列形式，强调薪酬水平等级的多少、不同薪酬水平之间级差的大小以及决定薪酬级差的标准，它反映了企业对不同职务和能力的重要性及其价值的看法。

薪酬结构确定应注重两点，一是其制定过程要科学、合理，二是薪酬之间差异是否合理。其设计思路一般有两种，一种是趋于平等的薪酬结构，一种是趋于等级化的薪酬结构。

薪酬结构必须满足公司经营对薪酬的基本要求--三个公平性和可操作性。薪酬公平性主要体现在三个方面--薪酬的对内公平、对外公平和个人公平。薪酬的可操作性是指薪酬在实际运行中，能够满足员工岗位调整、能力晋升、业绩认可等对薪酬调整的要求。

折叠本段简介

外部薪资比较的公平其它组织从事相同工作所得到的薪资和目前组织的差别。内部薪资比较的公平在相同的组织中，从事不同工作的员工的薪资差异。员工薪资比较的公平相同工作、不同表现的员工的薪资差异。

薪资曲线(wage curve):依据每一职等之薪资率所折算而成的实际薪资数额，折算率愈高，薪资曲线的斜率愈大。管理人员的薪资曲线通常采边际递增方式(职等愈高薪资增加率愈高) 。

折叠本段设计目的

薪酬结构设计属于薪酬体系中的一个子模块，因此在设计薪酬结构时必须服从薪酬体系所要达到的目标这个大前提。薪酬体系主要有两个目的:一是确保企业合理控制成本、二是帮助企业有效激励员工。

折叠本段准备工作

准备:

1，在分析公司战略的基础上，确定人力资源战略，进而制定了企业的薪酬策略;

2，完成岗位分析，并得到的三份成果，即岗位说明书、岗位分类(包括岗位群落图和岗位职级表)、岗位编制;

3，通过外部对标、内部诊断，做好企业内外部薪酬调查，并且企业薪酬水平的确定和调整标准应建立在内外部公平的基础之上。

前提

薪酬结构设计的首要前提是岗位群落的科学划分

岗位性质的不同，薪酬结构需要随之变化。

一般根据工作内容、工作性质不同，对岗位按性质进行归类。通常我们看到的岗位性质分类有以下5大类别:

1， 管理序列:

从事管理工作并拥有一定管理职务的职位。通俗的理解是"手下有兵，因其承担的计划、组织、领导、控制职责而成为主要的企业付薪依据"。例如在一般企业中使用的比较粗放的"中层和高层"的概念;

2， 职能序列:

从事职能管理、生产管理等职能工作且不具备或不完全具备管理职责的职位。与上述"管理序列"的区别在于该岗位下可能有下级人员，但企业付薪依据的主要依据不是因为其承担的计划、组织、领导、控制职责，而是其辅助、支持的职责;

3， 技术序列:

从事技术研发、设计、操作的职位，表现为需要一定的技术含量，企业付薪依据的主要依据是该岗位所具备的技能，一般付薪的项目不体现为计件的形式，但不排出少量的项目奖金;

4， 销售序列:

指在市场上从事专职销售的职位，一般工作场所不固定;

5， 操作序列:

指在公司内部从事生产作业或销售的职位，一般工作场所比较固定。

折叠本段设计要点

1，固定工资

a) 月固定工资的设立目的:保障员工的基本生活收入的目的

b) 月固定工资的下限:一般具体下限数字必须大于当地最低生活标准线

c) 月固定工资的比重:综合考虑年基本收入和职级，一般而言，职级较低的员工固定工资的比例较高

2，绩效工资

a) 月绩效工资的设立目的:相对于年工资的延迟支付，属于较短周期的检查和激励员工工作的方式，主要与工作完成的及时性和质量挂钩，具体考核指标可以分为否定性指标、定量指标和定性指标、临时性重点任务指标

b) 月绩效工资的上限:由于与考核结果相挂钩，因此属于浮动的不确定的收入，由于管理需要综合考虑多方面的成本，如果浮动比重过大，一方面员工由于感觉不安全而增加流动概率，此外主观上抵制考核，从而增加考核的难度，起不到考核的改善绩效的终极目的

c) 月绩效工资的比重:综合考虑年基本收入和职级，一般而言，职级较低的员工绩效工资的比例较低

3，延迟工资

a) 年工资延迟支付的设立目的:

相对于月绩效工资，属于较长周期的检查和激励员工工作的方式，由于某些工资在短期内无法见到实效，需要较长的一段时间内才能反映出结果，因此预留部分基本收入作为对该部分工作的考核

由于年前的流动率相对较高，因此年工资的延迟支付在某些公司还可以作为降低流动率的手段

缓解企业日常现金流压力

b) 年工资延迟支付的上限/比重:一般为10%~20%，可以用年底双薪等科目发放

4，企业业绩

a) 企业业绩分享的设立目的:

体现内部收入的公平性，计件制和佣金制员工的收入与自身业绩直接挂钩，在企业超额完成既定计划时，需要设置该科目协调内部公平

体现员工收入与企业的业绩呈正向关系:企业未完成既定计划时，可以通过降低年迟延支付工资的数量来实现;企业超额完成既定计划时，可以通过该科目来实现

b) 企业业绩分享的上限/权重:具体金额和权重没有限制，但总体上金额和权重不宜过大

应有以丰补欠的预留机制，因此金额不宜过大

收入具有刚性，必须考虑企业的可持续发展，因此金额不宜过大

企业业绩分享属于锦上添花，因此比重不宜过大

5，工龄工资

a) 工龄工资的设立目的:嘉奖员工对企业的忠诚度，增强企业的凝聚力，因此通过工龄工资数量的确定与在本公司连续工龄的数量呈正比

b) 工龄工资的上限:一般上限设定在10年，因为

企业时刻都有成本控制的压力

人员价值有折旧，培训只能迟缓价值的衰减的程度，因此需要鼓励员工适当流动

企业需要听取来自不同的声音，需要不断冲击旧思维旧习惯

c) 工龄工资的比重:工龄长短不代表员工实际能力的高低，与公司为职位价值付酬的设计思路有冲突，因此工龄工资的比重一般不宜过大，小于15%

6，补贴补助

a) 各类补贴或补助的设立目的:属于保健因素，如果缺失将影响满意度

b) 各类补贴或补助的上限:由于属于企业额外的人工成本开支，因此应严格控制，具体金额需要根据当地的通讯计费实时调整

c) 各类补贴或补助科目的设置:具体科目的增减可以根据企业的实际情况，例如在重点改善企业学历结构的时期，可以增设学历工资

7，销售奖金

销售奖金的确定方式:

首先要考虑销售额的达成，通常只有超过一定的销售保底才能领取奖金

其次考虑客户开拓、货款回收速度、市场调查报告、客户投诉状况、企业规章执行等指标进行综合评定

8，计件工资

由生产操作类员工依据产品实际产量、质量、成本总额、安全、现场管理等综合确定，用以激发生产人员的生产积极性，提高生产效率，改善产品质量，降低生产成本。

折叠本段类别

Yintl在"管理上市"系列丛书之《上市·策》中对各种类别的薪酬结构进行了比较:

折叠职位基础

薪酬结构: 以所完成的工作和市场为基础

价值评价对象:报酬要素

价值的量化:报酬要素等级的权重

转化为薪酬的机制: 赋予反映标准薪酬结构的点数

薪酬提升:晋升

管理者的关注重点:员工与工作的匹配、晋升与配置、通过工作、薪酬和预算控制成本

员工的关注点:寻求晋升以挣到更多的薪酬

程序:职位分析、职位评价

优点:清晰的期望、进步的感觉、根据所完成工作的价值支付薪酬

缺点:潜在的官僚主义、潜在的灵活性不足

折叠技能基础

薪酬结构:以经过认证的技能以及市场为基础

价值评价对象:技能板块

价值的量化:技能水平

转化为薪酬的机制:技能认证以及市场定价

薪酬提升:技能的获得

管理者的关注重点:有效地利用技能、提供培训、通过培训、技能认证和工作安排控制成本

员工的关注点:寻求技能的提高

程序:技能分析、技能认证

优点:持续性学习、灵活性、人员使用数量的精简

缺点:潜在的官僚主义、对成本控制的要求较高

折叠能力基础

薪酬结构:以能力或能力开发和市场为依据

价值评价对象:能力

价值的量化:能力水平

转化为薪酬的机制:能力认证以及市场定价

薪酬提升:能力开发

管理者的关注重点:确保能力带来价值增值、提供能力开发的机会、通过能力认证和工作安排控制成本

员工的关注点:寻求能力的提高

程序:能力分析、能力认证

优点:持续学习、灵活性、水平流动

缺点:潜在的官僚主义、要求成本控制

折叠不同结构

"广义薪酬 "包括外在报酬 和内在报酬 。典型的外在报酬为经济薪酬，即货币薪酬。

"内在报酬"包括个人成就、个人成长和社会地位等。

折叠本段菲尔德法

艾莫瑞大学的杰弗里·桑南菲尔德提出了一套标签理论，它有助于我们认识组织文化之间的差异，认识到个体与文化的合理匹配的重要性。通过对组织文化的研究，他确认了4种文化类型:

折叠学院型

学院型组织是为那些想全面掌握每一种新工作的人而准备的地方。在这里他们能不断地成长、进步。这种组织喜欢雇用年轻的大学毕业生，并为他们提供大量的专门培训，然后指导他们在特定的职能领域内从事各种专业化工作。桑南菲尔德认为，学院型组织的例子有:IBM公司、可口可乐公司、宝洁公司等。

折叠俱乐部型

俱乐部型公司非常重视适应、忠诚感和承诺。在俱乐部型组织中，资历是关键因素，年龄和经验都至关重要。与学院型组织相反，它们把管理人员培养成通才。俱乐部型组织的例子有:联合包裹服务公司、德尔塔航空公司、贝尔公司、政府机构和军队等。

折叠棒球队型

棒球队型这种组织鼓励冒险和革新。招聘时，从各种年龄和经验层次的人中寻求有才能的人。薪酬制度以员工绩效水平为标准。由于这种组织对:工作出色的员工:给予巨额奖酬和较大的自由度，员工一般都拼命工作。在会计、法律、投资银行、咨询公司、广告机构、软件开发、生物研究领域，这种组织比较普遍。

折叠堡垒型

棒球队型公司重视创造发明，而堡垒型公司则着眼于公司的生存。这类公司以前多数是学院型、俱乐部型或棒球队型的，但在困难时期衰落了，现在尽力来保证企业的生存。这类公司工作安全保障不足，但对于喜欢流动性、挑战的人来说，具有--定的吸引力。堡垒型组织包括大型零售店、林业产品公司、天然气探测公司等。

薪酬制度的设计也与组织的文化相匹配。不同级别间薪酬差别很大的薪酬体系适合于强调等级的组织文化，而不适合崇尚平等的文化。在一种强调整齐划一的文化中，很难实行靠奖金和荣誉来激发员工创造力的措施。一个想培养合作氛围的组织不应该过分强调薪酬的功能性意义。

这就是经济管理学中的"菲尔德薪酬法"。

折叠本段内容

薪酬结构之基本工资:基本工资是企业雇员劳动收入的主体部分，也是确定其劳动报酬和福利待遇的基础。其具有常规性、固定性、基准性、综合性等特点。基本工资又分为基础工资、工龄工资、职位工资、技能工资等。在我国按劳动法规定，基本工资在每个地区都会有它的最低标准。

加班费:是指员工超出正常工作时间之外所付出劳动的报酬。劳动法有明文规定，用人单位安排劳动者加班或者延长工作时间，应当按照下列标准支付劳动者加班或者延长工作时间的工资报酬:

1.工作日安排劳动者延长工作时间的，支付不低于劳动者本人日或者小时正常工作时间工资的百分之一百五十的工资报酬;

2.休息日安排劳动者工作又不能安排补休的，支付不低于劳动者本人日或者小时正常工作时间工资的百分之二百的工资报酬;

3.法定休假日安排劳动者工作的，支付不低于劳动者本人日或者小时正常工作时间工资的百分之三百的工资报酬。

奖金:奖金是企业和雇主对雇员超额劳动部分或劳动绩效突出部分所支付的奖励性薪酬，是企业为了鼓励雇员提高工作效率和工作质量付给雇员的货币奖励。因此，与基本工资相比，奖金具有非常规性、浮动性和非普遍性等特点。企业中常见的奖金有全勤奖、超产奖、节约奖、年终奖、效益奖等。

津贴补贴:是指企业为了补偿员工特殊或额外的劳动消耗和从事特种作业而付给员工的报酬，以及为了保证员工工资水平不受物价影响而支付给员工的物价补贴。常见的津贴补贴有:夜班津贴、车船补贴、降温费、特种作业补贴、出差补助、住房补贴、伙食补贴等。

福利:员工福利是一种以非现金形式支付给员工的报酬。员工福利从构成上来说可分成二类:法定福利和公司福利。法定福利是国家或地方政府为保障员工利益而强制各类组织执行的报酬部分，如社会保险;而公司福利是建立在企业自愿基础之上的。员工福利内容包括:补充养老、医疗，住房、寿险、意外险、财产险、带薪休假、免费午餐、班车、员工文娱活动、休闲旅游等。

办公环境:是指为员工创造良好的工作氛围，这是企业重视人的情绪、人的需求、人员激励的体现。

成长机会:是指企业结合自身的企业目标，有计划有目的地对员工进行专业知识、业务技能或管理技能的培训，创造环境让员工学习提高专业知识技能或管理技能。

折叠本段设计调整

折叠调整的原因

由于劳动力市场价格、组织结构、竞争对手薪酬结构等方面的调整，以及新员工的加盟，促使原薪酬结构失去合理性，不被多数员工所认可，因而，起不到应有的激励作用，此时，必须对薪酬结构作适当的调整使之与变化了的情况相适应。

折叠设计与调整

薪酬结构的设计与调整应当遵循三个原则，即公平性、激励性和可操作性。常用的薪酬结构的设计与调整的方法包括:

1、增加薪酬等级。

2、减少薪酬等级。

3、调整不同等级的人员规模和薪酬比例。

折叠战略选择

战略性方法的基本前提是适应性，因此，确定薪酬结构的理念是薪酬结构应与组织相适应，支持工作完成的方式，适应组织的经营战略，这样的组织才会成功。这样的薪酬结构将会激励员工的行为与组织目标相一致。

但使薪酬结构达到内部一致性是什么意思呢?有两种战略可供选择:(1)如何根据组织设计和工作流程来确定薪酬结构;(2)在薪酬结构中如何确定每一层次的薪酬。

一、薪酬结构

低成本、以顾客为中心的经营战略需要与组织结构紧密相关，如麦当劳或沃尔玛。它们的工作中详尽地界定了工作任务或工作程序。你去克利夫兰、布拉格或上海的麦当劳看一下，就会发现这些分店十分相似。它们的薪酬结构也相似。服务员和配料师这两个职位界定得很清楚，尽量避免工作出现走样。这两个职位也几乎不存在交叉。汉堡上要放多少番茄酱都是预先定好的，甚至连收款机的键都是用菜单条目来做的标签，而不是以价格做标签。不同职位间的工作差别相对而言很小。

与麦当劳的做法相反，微软的经营战略要求经常进行产品创新和缩短产品市场化的周期。像微软这样的公司需要对外界做出灵敏的反映，不断地创新和调适。软件工程师甚至在一天内担任的角色也不相同，这要求微软的薪酬制度要与这种灵活性相适应。因此，为了适应这种经常性的变化，其薪酬制度需要不必受组织的严格限制。

二、平等结构

薪酬结构既可以偏向平等，又可以偏向等级。体现平等的薪酬结构往往等级较少，相邻等级之间和最高薪酬与最低薪酬之间的差距较小。

美国薪酬差距扩大的原因在于上个世纪90年代中期管理人员薪酬中开始包括股票期权，而这些期权后来出现了难以预料的升值。每年4月，商业杂志就会刊登一些美国公司的薪酬差距，其差距之大让人瞠目结舌。最出名的例子是迪斯尼(Disney)的CEO麦可·艾斯纳的薪酬，在1997年，他的基本工资为75万美元，他行使了5.65亿美元的股票期权，艾斯纳说他需要卖掉一些股票来支付900万美元的奖金税。显而易见，他没有从工资单上把税扣完。

艾斯纳的薪酬与迪斯尼的米老鼠、唐老鸭、白雪公主等扮演者的薪酬相比不可同日而语。那些扮演者的薪酬为每小时9美元-15美元，而艾斯纳先生是每小时1210美元(如果我们假设艾斯纳先生每天工作24小时，每周工作7天，每年工作52周的话)。

不过，平等的薪酬结构也会造成一些困难。例如，本-杰瑞家庭用品公司是一家高级冰淇淋供应商，它一直试图保持支付给员工的最高薪酬与最低薪酬7:1的比率(创业初期的比率是亚里士多德倡导的5:1)。薪酬之间差距小反映的理念是工人与管理的收入应该密切相关。差距小的确使气氛轻松，也起到了了很好的社会宣传作用。但是，这种努力最终却成为招聘的障碍。

薪酬分布。假设某组织的薪酬预算为X，要分配给所有员工，那么有许多方法可供选择，可以把薪酬预算总数除以公司人员，从而分配给每个员工同样多的薪酬。但世界上极少有组织能够分配得如此平等。在大多数情况下，不同员工的薪酬是不同的。

研究人员用基尼系数来说明薪酬的分布。基尼系数为零，表示每人所得薪酬相同，基尼系数越大(最大值为1)，表示不同等级的薪酬差距越大。

折叠设计因素

1、外部的国家宏观经济、通货膨胀、行业特点和行业竞争、人才供应状况等;

2、公司内部的盈利能力和支付能力、人员的素质要求;企业发展阶段、人才稀缺度、招聘难度、公司的市场品牌和综合实力等

折叠确定设计

一是其职位等级，二是个人的技能和资历，三是个人绩效。分别是岗位薪酬、技能薪酬、绩效薪酬。

1、 岗位薪酬主要由岗位等级决定。

2、绩效薪酬是对员工完成业务目标而进行的奖励，即薪酬必须与员工为企业所创造的经济价值相联系

3、薪酬体系的实施和修正

折叠本段关键字

薪酬结构,Salary Structure,Salary structure,薪金结构.

折叠本段策略

薪酬结构主要是企业总体薪酬所包含的固定部分薪酬(主要指基本工资)和浮动部分薪酬(主要指奖金和绩效薪酬)所占的比例。供企业选择的薪酬结构策略有:

折叠高弹性模式

这是一种激励性很强的薪酬模型，绩效薪酬是薪酬结构的主要组成部分，基本薪酬等处于非常次要的地位，所占的比例非常低(甚至为零)。即薪酬中固定部分比例比较低，而浮动部分比例比较高。这种薪酬模型，员工能获得多少薪酬完全依赖于工作绩效的好坏。当员工的绩效非常优秀时，薪酬则非常高，而当绩效非常差时，薪酬则非常低甚至为零。

折叠稳定模式

这是一种稳定性很强的薪酬模型，基本薪酬是薪酬结构的主要组成部分，绩效薪酬等处于非常次要的地位，所占的比例非常低(甚至为零)。即薪酬中固定部分比例比较高，而浮动部分比较少。这种薪酬模型，员工的收入非常稳定，几乎不用努力就能获得全额的薪酬。

折叠调和模式

这是一种既有激励性又有稳定性的薪酬模型，绩效薪酬和基本薪酬各占一定的比例。当两者比例不断调和和变化时，这种薪酬模型可以演变为以激励为主的模型，也可以演变为以稳定为主的薪酬模型。

折叠本段构成要素

薪酬结构是由基本薪酬、福利薪酬、各种津贴、薪酬的柔性部分、激励薪酬构成的。

第一，基本薪酬:又叫基本工资，由职位工资加技能工资两部分组成。职位工资是通过对各类不同职位的价值进行评价分析后将其分为若干个等级，并与相应的薪酬相对应。技能工资需要根据任职者本人的学历、功能、能力等因素确定等级，并与相应的薪酬相对应。但是由于职位评价分析和技能等级评定是个系统工程，需要完善的管理体系及在岗位相对固定的情况下才能进行，所以，现在暂时在控制薪酬总量的情况下采用等级定额工资制，待时机成熟后再进行薪酬改革。

第二，福利薪酬:福利薪酬是另一种形式的薪酬，强调对员工的未来提供保障，如医疗保险、失业保险、养老保险等等。其项目和水平以国家、地区及公司有关规定为准。

第三，各种津贴:各种津贴是薪酬的补充，一些比较特殊的工作，或者在企业担任特殊的职务，或为企业做出特殊贡献，因而有权接受的特殊优惠待遇。

第四，薪酬的柔性部分:薪酬的柔性部分是指个人发展、心理收入、生活质量、教育培训、文化生活。 这是除了物质激励以外的精神激励，而且对许多人来说，它的分量举足轻重，这是一种让员工终身收益的薪酬。

第五，激励薪酬:绩效工资全额浮动，按照公司绩效考核标准对每一个员工的工作表现及工作业绩进行考核，根据考核结果确定其应享受的绩效工资。绩效薪酬将员工的利益和员工个人业绩及公司业绩相结合，体现多劳多得的分配原则，充分调动员工潜能。绩效工资按月发放。

综述:

生存基础和基础薪酬是社会人生存与发展的基本条件和必要条件。"生存基础"是人生存、生活、存在与发展的必需，它或是能吃、能住、能穿、能用、能代行，或是能给予人以心灵满足与精神慰藉。

人是不能离开"生存基础"的。最浅显的例子是，人离不开吃，人不能不吃，"吃"(所及物)是人的生存基础要素之一，人长时间不吃或是饿肚子是会营养不良，是会渐趋死亡的(谁要是不相信，不妨绝食饿上几天试试)。

大自然赋予人生命，给予人生存基础，生存基础是人生、活、存在的前提。拥有、获得生存基础是人的自然法权。

在社会化大生产条件下，社会劳动者通过劳动所获得的用于购买或满足吃、穿、住、行等生存基础诸要素所必需的劳动报酬，即为基础薪酬。

基础薪酬总和(C)=食物工资+衣着工资+住房工资+代步工资+其它消费支出。或，基础薪酬总和C=451.4X+851X/n(X表示日食物支出标准，n表示不含住房支出与代步支出情况下的恩格尔系数)。

如何做薪酬构成设计

一、澄清薪酬战略目标

薪酬构成设计依赖于企业薪酬目标的设定，因而薪酬构成设计的前提是要澄清企业薪酬战略目标。薪酬目标会因企业所在行业特点、企业不同发展阶段、产品业务竞争方式选择等因素的不同而不同，企业可以根据以下因素的影响澄清企业自身发展战略：

二、构建薪酬体系的基本原则

（一）公平性原则——这是设计薪酬体系和进行薪酬管理的首要原则
1.外部公平2.内部公平3.自我公平

（二）竞争性原则——企业核心人才的薪酬水平至少不应低于市场平均水平

（三）激励性原则——体现按劳按贡献分配的原则

（四）经济性原则——受经济性的制约，员工的薪酬水平，绩效水平受定限制

（五）合法性原则——符合国家的法律政策

三、职位分析

职位分析是薪酬设计的基础性工作。基本步骤包括：结合企业经营目标，在业务分析和

人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系；然后进行岗位职责调查分析；最后形成职位说明书的编写。

四、岗位评价

岗位评价重在解决薪酬对企业内部的公平性问题。通过比较企业内部各个职位的相对重

要性，得出职位等级序列。岗位评价以岗位说明书为依据，方法有许多种，企业可以根据

自身的具体情况和特点，采用不同的方法来进行。

五、市场薪酬调查：解决薪酬设计的外部竞争性

六、根据以上分析，确定企业薪资构成体系。

根据企业的实际情况和未来发展战略的要求，对不同类型的人员应当采取不同的薪酬类

别，例如：企业高层管理者可以采用与年度经营业绩相关的年薪制，管理序列人员和技术序列人员可以采用岗位技能工资制，营销序列人员可以采用提成工资制，企业急需的人员可以采用特聘工资制等等。

薪酬的构成因素反映了企业关注内容，因此采取不同的策略、关注不同的方面就会形成

不同的薪酬构成。企业在考虑薪酬的构成时，往往综合考虑以下几个方面的因素：一是职位在企业中的层级，二是岗位在企业中的职系，三是岗位员工的技能和资历，四是岗位的绩效，分别对应薪酬结构中的不同部分。

薪酬体系怎样更加合理

                              薪资管理                                                                                                

1) 实现薪酬变化项目审批工作流。影响薪酬 变化的因素如：考勤、休假、人员信息变动（工龄、学历变更、职称、执业资格等）、人员信息变更需审批后与工资关联。

2)  通过人力资源系统做薪酬与福利的预算，依据年初的编制、岗位人数和上年的编制、岗位人数编制出当年的薪酬与福利预算。

3)  可建立符合本企业需要的工资结构体系，可以灵活定义工资类别、计算公式和工资标准等。实现计件工资的核算管理，包括产品或工序计件单价与历史单价管理，日计件录入，按品种统计，按个人统计，月计件统计，班级计件等，可将计件汇总与工资无缝结合。实现销售提成工资与绩效工资的核算管理。实现结构工资管理。

4)  员工的入职、转正、异动、离职的工作流与薪资关联，系统可自动完成工资调整业务，自动形成月度薪资异动汇总表，实现对薪资异动表按汇总，不同的部门汇总表走不同的审批工作流程。能够自动记录员工的历次工资变动情况，提供工资补发补扣自动处理机制，变动情况可以归档备查。

5)  实现工资表中社保缴纳名册数据、社保导出名册数据及花名册的自动对比，形成差异分析表。社保和公积金补缴扣款与正常扣款分开，补缴扣款系统能够一次性维护分期扣款。

6)  实现薪资调整批处理或指定个别员工调整薪资。

7)  可统一调整全公司工资，也可进行部分调整；或者可统一及部分应用某个薪资方案，定薪、调薪后可直接应用到薪资核算。

8)  能够选择设置扣税项目。能够方便定义各种税率表，提供合并计税功能，能够生成税表，员工可以在网上查询报税情况。

9)  薪资导出数据与财务向银行报盘格式一致，与税务保税格式一致。

10)        有薪酬数据导入功能，如高温津贴等特殊的一次性补贴，开门红，年终先进奖励（食堂费用、水果）能够使用excel表格导入系统，并计入在员工工资表中。

11)        所有导入薪酬数据通过系统走审批工作流程。

12)        以人为基准，系统支持多部门发薪，如：某员工，多部门（可能有临时项目组）发工资或奖金，能够计入该员工工资福利总额，同时，按支出部门计入部门支出成本。

13)        费用中心区分，薪酬核算类别根据岗位自动分类：管理（行政/生产/销售/研发/年薪制/其他）、生产一线、销售一线、后勤。成本中心区分，与财务系统对接。系统能够按费用中心和成本中心统计。

14)        有工资单生成功能，能够选择员工看到的项目。

15)        可对计算有误的薪资计算进行重算，薪资发放有误的可进行重设置并执行相应处理，计算扣税差额，反映到当月工资当中；需要有校验数据功能。

16) 可方便的与不同考勤机数据对接，能方便导入奖金及其他必要的工资数据等，也可将工资数据输出。

17)        能根据本月工资信息重新核算工资，需要有校验数据功能，支持一月多次发放，可以合并计税。

18)        能够方便地与外部系统（考勤系统、财务系统）和银行等进行数据传递。

19)        提供强大的工资分析功能，可按部门（包括临时部门）、岗位、级别、档次等分析各类工资项目的总额、比例（按规定的项目合计后计算比较）、平均值、最高值、最低值等；提供历史工资分析功能，能以多种形式进行工资增幅的比较分析。

20)        实现系统自动汇总员工个人年度工资和福利的统计报表，按工资和福利项目统计。年度工资总额要大于等于本年度下各期间的工资总额之和。

21)        提供对各薪资类别当前最新期间的查询；可按年月日时间段进行查询并能保存为Excel。

22)        可灵活设置不同类型员工的各类薪资项目及其计算方式。

23)        可自定义薪资计算参数，分别计算各薪资期间薪资类别的每个项目。①工资数据来源，②各个项目之间的逻辑关系。

24) 系统进行期末处理，自动将本月数据结转到下月，并与下月薪资关联。

25)        提供完善的薪资统计分析功能，系统预制多种薪资查询、统计、分析工具，为制定薪资制度与调整薪资结构提供依据。

26)        提供常用的各类工资报表并可生成不同格式的薪资明细报表和各类统计报表。

27)        数据监测：能够实现适时对各部门的成本，个人的收入情况进行检测。

28)        薪资发放表中提供对各薪资项目是否显示的设置，不发放的期间可设置该项目不显示。

29)        查询的时间范围：开始日期缺省为当前期间的起始日期，截止时间为期间结束日期，用户可以对时间范围进行调整。

30)        实现员工网上查询个人当月薪资及薪资历史情况。

31)        可根据员工考勤情况及绩效，自动计算工资、绩效奖金、绩效工资等。

薪酬体系设计应该考虑哪些内容

制定薪酬要考虑的因素

1、评估公司业绩预算、利润目标、利润率。公司业绩预算是多少？

2、完成目标需要的人数？

3、产品与市场分配给哪些人做？

4、公司为达成目标预算是多少？计算出成本费用率是多少？

5、公司期望与目标设定。计划的保底薪酬多少?期望最低完成的任务量多少?如果完成目标任务额，计划奖励多少?

6、设定薪酬考核机制。比如，最低目标、考核目标、冲刺目标。完成最低目标，薪酬多少?完成考核目标薪酬多少?完成冲刺目标，薪酬多少?将这些数字换算成公式。比如完成最低目标按照5%奖励，完成考核目标按照7%奖励，完成冲刺目标按照6%奖励。