企业平台化概念（如何理解平台化战略和跨界经营战略）

本文目录

• 如何理解平台化战略和跨界经营战略
• 平台化建设是什么
• 什么是平台化战略
• 什么是设备公司的平台化能力
• 数字化转型的前提
• 平台企业的战略管理
• 企业管理平台的定义

如何理解平台化战略和跨界经营战略

可以认为：所谓的平台，就是把多种业务价值链所共有的部分进行优化整合，从而成为这些业务必不可少或最佳选择的一部分，这种由价值链的部分环节构成的价值体就成为一个平台。
平台要具备以下特点：
第一，多种业务价值链上拥有共性部分。很多业务在价值链上具有相同的环节，比如日用消费品要通过终端才能接近消费者，终端就是这些业务价值链的共性部分，这些共性的部分将会产生一个独立的群体，等待不同平台上的合作机会。
第二，可以从具体业务的价值链上剥离出来。可以看到的事实是，纵向一体化的公司正日益转向合作与外包，战线太长，会导致企业资金回流产生障碍，也会耗费高昂的人力成本、财力成本和管理成本，只从事一种业务的某一或某些环节的公司越来越多，未来的市场，不是我外包别人，就是被别人外包，企业更加倾向于专注和聚焦，专业的人做专业的工作，缩短战线，如果需要合作，我们来构建合作共赢的平台。
第三，在剥离之后具有更高的效率或更好的价值表现。这可以通过规模效应、协同效应等一些产业经济分析的模型来判断。比如，专业的家电超市比厂家自建终端更有优势的一个重要因素，就是专业的家电超市可以经营多个品牌的产品，消费者在专业卖场内可以进行比较、挑选，而厂家自建终端则不可能做到这一点。在消费者对厂商品牌的信任度还没有足够到直接购买的时候，比价就是一个重要的购买因素。当然专业卖场还有其他的优势。
受全球化和信息化的驱动，越来越多的一体化价值链被解构到不同的厂商手中。但是，能够接受外包的企业非常多，做成了平台的企业却非常少。因为如果只是具备第一条，接受一个价值链上的某个环节，这叫外包，而主导权掌握在发包企业的手中，比如为耐克品牌服务的制造厂就是这种类型。如果具备了第二条，为多个价值链、多个协作对象服务，在上游叫OEM，在下游叫代理。
世界级的优秀企业都善于实施平台战略形成竞争优势。没有平台，单纯依靠压榨员工的工作效率，能够挖掘的潜力非常有限。但是，在产业链上，不同环节上的企业都有着自身独特的资源，同样是生产牛奶的两家企业，A公司擅长产品的加工工艺，B公司拥有健全的销售渠道，A与B就可以构建一个简单的合作平台，集各环节优质资源于一体，与更大体量的公司分庭抗礼。
所以，从某种意义上，可以说，平台的构建，是企业核心竞争力的延伸和扩展，核心竞争力本身并不代表竞争优势，但平台可以是核心竞争力的外化和落实，如微处理器芯片性能的提升是英特尔的核心竞争力，但是如果英特尔只是在提高芯片性能上下功夫，也不会对产业有如此大的控制力。包括研发能力、品牌战略、平衡管理能力在内的综合能力形成的综合平台，才使得AMD多年来对英特尔霸主地位的挑战无功而返。
企业实施平台战略，可以是通过建立新的平台，去打败一个旧的平台，也可以是在现有的平台体系中，通过争夺领导权提升自身在产业中的地位。
海尔把自己的国际化战略概括为“走出去，走进去，走上去”，换一个角度，也可以理解为：首先进入跨国公司已经形成的产业平台中，比如进入沃尔玛的销售体系；然后通过逐步提升在平台内的地位向优秀企业转化。
而对于已经拥有平台优势的企业来说，平台战略则意味着不但要采取积极措施，使得平台价值最大化，增强平台的竞争力；而且要谋求保住自己在平台中的地位和领导权，当产业的核心竞争要素发生转移的时候，积极调整企业的经营重心匹配产业的发展，单纯利用平台优势和领导权优势榨取垄断利润的企业注定要被产业的新生力量所超越。

平台化建设是什么

平台化建设是指通过整合技术、人力和资源，构建一个统一、高效、稳定的基础设施。
平台化建设是为了满足不同业务需求而进行的一种组织和管理方式。通过整合各种技术、人力和资源，企业、组织或政府等可以构建一个统一的基础设施，以提供更高效、更稳定的服务。这种建设可以包括建立统一的数据中心、共享的软件和硬件资源，以及统一的管理和运营模式。通过平台化建设，不同部门或业务之间可以更好地协作和共享资源，提高工作效率和质量。

什么是平台化战略

• 就是利用平台发展，强化自己的平台，稳定自己的综合实力，然后再逐一强化

• "平台"的概念早已有之，是软件系统分层结构思想的具体体现。今天的"平台"具有了新的含义。大体上，可以用下面的公式来描述：
  平台 = 中间件 + 业务组件
  即"平台"中包含中间件，中间件是构
  造平台的基础；在中间件之上有一层和应用有关联的"业务组件"，以进一步简化应用系统的开发。"平台"是中间件思想的深化，是能够进一步简化应用开发并能让行业专家理解的"高层"的中间件。之所以不把"平台"简单地归纳进"中间件"的门类，有两个主要的原因：其一，这种软件与通用的中间件有很大的区别，可能限定于特定的行业或领域；其二，这种软件基于"通用"的中间件开发，"通用"的中间件是其基础。上面的公式中，"业务组件"可能是跨行业的，也可能限定于特定行业或特定行业的特定类应用。业务组件可能表现为框架性的东西，如跨领域的通用框架（应用框架）、限定于特定领域的领域框架。领域框架采用的是OMG的概念。OMG把领域划分为金融、制造、电信、保健、电子商务、运输等大的方面，而每一方面又细分成几个小的方面；应用框架是跨行业的框架，范围比OMG的水平CORBA设施还要大。
  "平台"的概念早已被国内企业所接受，今天许多软件开发商、系统集成商在开发应用的过程中都或多或少地朝着这个方向努力，以求得最大的可复用性，提高开发效率、降低成本、提高应用软件的可靠性。“平台”基于中间件构建，如果"平台"具有跨同类中间件的能力，则"平台"具有最大的可移植性。对于国内的应用软件开发商和系统集成商而言，"平台"是提高竞争力、提高应用系统的技术含量的重要手段。
  对于国内的中间件厂商，平台可以使产品更贴近应用、提升产品价值，提高产品的竞争力。

什么是设备公司的平台化能力

数据体系。根据查询企查查显示，设备公司的平台化，其平台化能力是企业构建数据能力体系的重要技术支撑工具，是实现高效数据共享服务能力的必要条件，因此数据体系是设备公司的平台化能力。企业平台化就是把企业品牌做成平台品牌。

数字化转型的前提

现代企业的商业法则--以客户为中心。 企业数字化转型必须遵循这个法则，否则就是本末倒置。所以，数字化转型的前提必须实施企业平台化改造。

“以客户为中心”已经是商业通识，而如何遵循这个法则，却是企业高层需要思量的问题。以客户为中心，其本质就拥有用户响应力，有了这种能力企业才能在商业战争中追随甚至引领用户的脚步，而始终与市场同步。至此，有一种观点，企业只有平台化，才能赋予了或加强了企业这种能力。

那企业平台化到底是什么鬼？

企业平台化通俗来讲就企业扁平化，将传统的科层明确、封闭的组织体系向偏平化、开放的平台生态系统转变，平台内的员工、合作方都作为平台上的资源整合单元，是自由责任、效率集约、结构组合、文化共识的全新生态系统。

其特征是，平台上的各个单元可选择对自己最有利的平台合作伙伴或资源支持；平台以其灵活、有效激发平台上单元、个体的积极性、迅速扩大平台规模和影响力。

按照华为的企业平台化实践，企业平台化包含了五个层面：最上一层的是面对消费这者体验的服务创新，第二层是面对面对业务编排的效率优化，第三层是面对核心业务流的服务共享，第四层是基于数字技术的能力支撑，第五层是贯穿整个企业经营活动的实时治理。

显然，通过五个层次的平台化改造，企业得以实现以客户中心为基础，以数字科技为引领，在统一愿景下建立了实时战略机制和敏捷生态的生机型组织。所以，企业必须是平台化，这也恰恰是现代企业生存的最基本法则。

虽然，企业平台化改造体现在组织结构上和业务层面上，但最终还得映射到IT架构上，必须借助IT才能得以实现。至此，IT2B领域有共识：企业要平台化，必须建设自己的中台。因为，传统的“前台+后台”的平台化架构已经不能满足企业发展的要求。分析如下：

因为企业长期积累下来的后台更多解决的是企业管理效率与风险问题，已经不能很好地支撑如今前台快速创新与响应用户的需求，由此往往形成创新业务与既定流程的矛盾。

比较常见的现象是，大多数企业已有的后台，要么变更速度跟不上前台业务变化的节奏。要么前台根本就用不了，要么不好用。

其原因是，前后台之间已经存在不可调和的僵局：由于后台⾯对的是相对稳定的后端资源，⽽且往系统陈旧复杂，甚至还受到法律法规审计等相关合规约束，所以往往是稳定至上，越稳定越好，转速也自然是越慢越好。而前台由于要快速响应前端用户的需求，讲究的是快速创新迭代，所以要求转速越快越好。随着时间推移，前后台的速率失衡越来越大。

我们看到的很多企业的后台系统，由于在创建之初的目标，并不是主要服务于前台系统创新，而更多的是为了实现后端资源的电子化管理，解决企业管理的效率问题，逐渐变得越来越笨拙，而且年久失修，一身的补丁，需要每年支付大量的服务费，已经成为企业所谓的“遗留系统”的重灾区。

总之，前后台这种“匹配失衡”的特征就两个字“慢”和“贵”，对业务的响应慢，动不动改个小功能就还要花一大笔钱。造成后台修改的成本和⻛险较⾼，而随着企业业务的发展壮大，驱使企业不得不选择保持后台系统的稳定性情况下，还要响应用户持续不断的需求，这就导致将大量的业务逻辑(业务能力)直接塞到了前台系统中，引入重复的同时还会致使前台系统不断膨胀，变得臃肿，形成了一个个⼤泥球的“烟囱式单体应用”。

所以，依靠传统的前后台系统不能够实现“以客户为中心”平台改造诉求，而是需要建设自己的中台层（同时包括IT中台，业务中台和组织中台）；

如下图所示，中台作为变速齿轮，链接了用户与企业核心资源，并解决了配速问题。

中台的思路是打破原来树状结构，小前台距离一线更近，业务全能，这样便于快速决策、敏捷行动；支持类的业务放在中台，扮演平台支撑的角色。至此，“中台”横空应时出世：为前台而生！

中台的横空出世，也让前台通用能力沉降到中台：有了中台，企业可以将早已臃肿不堪的前台系统中稳定通用业务能力“沉降”到中台层，为前台减肥，恢复前台的响应力；让后台能力炮火通过中台支援到前台：有了中台，又可以直接将后台系统中需要频繁变化或需要被前台直接使用的业务能力“提取”到中台层，为前台提供更为强大的“能力炮火”支援。

这种前台+中台+后台的架构，我们可以在Gartner在2016年提出的一份《Pace-Layered Application Strategy》报告中得到理论支持。恰恰在《Pace-Layered Application Strategy》报告中，按照“步速”将企业的应用系统划分为三个层次（正好契合前中后台的三个层次），不同的层次采用完全不同的策略。

然而，中台并不是新概念，中台的实践已久。

中台这个概念早期是由美军的作战体系演化而来的，技术上所说的“中台”主要是指学习这种高效、灵活和强大的指挥作战体系。对于企业而言，中台的目标是为了解决效率问题，同时降低创新成本，并通过制定标准和机制，把不确定的业务规则和流程通过工业化和市场化的手段确定下来，以减少人与人之间的沟通成本，同时还能最大程度地提升协作效率。

然而，中台到底是什么不重要，最重要的是如何持续提高企业对于用户的响应⼒。⽽平台化或是中台化，只是恰巧走在了这条正确的道路上：

1、以用户为中心的持续规模化创新为目标：企业的业务响应能⼒和规模化创新能力，是互联网时代企业综合竞争⼒的核心体现。中台化只是帮助企业达到这个目标的过程，并不是目标本身。

2、解决企业响应⼒困境为宗旨：为了弥补创新驱动快速变化的前台和稳定可靠驱动变化周期相对较慢的后台之间的⽭盾，提供⼀个中间层来适配前台与后台的配速问题，沉淀能⼒，打通并顺滑链接前台需求与后台资源，帮助企业不断提升用户响应。

平台企业的战略管理

平台企业的战略管理

　　随着信息技术和知识经济的发展，平台成为当前企业战略发展方向之一。下面我为大家准备了关于平台企业战略管理的文章，欢迎阅读。

　　平台企业的基本内涵

　　(一)平台企业的定义

　　平台可以导致或促成双方或多方客户之间的交易服务。Rochet和Tirole等学者对“双边市场”理论的开创性研究成为了平台理论研究的基础。他们认为，一些平台企业并不为买卖双方生产交易的任何商品和服务，而是利用“平台”对买卖双方产生的相互吸引作用，通过制定合理的收费标准将买卖双方聚集在平台中进行交易，而提供“平台”服务的平台称作双边平台企业，本文简称为平台企业。平台的研究对象涉及买方、卖方和第三方(平台企业)。平台企业的主要特征是具有网络规模性和网络外部性等平台效应。平台效应在互联网产业中更加明显，平台企业的成功取决于其产品黏性、资源整合、用户基数等方面。

　　(二)平台企业的分类

　　在现有的文献中，鲜见对平台企业的分类。本文参照Evans 的观点，从双边市场的角度将平台企业分为3种类型。

　　1.市场创造型平台企业

　　特点是方便双边用户的交易，能通过中介平台来提高搜索交易对象的效率和买卖双方配对成功的可能性。电子商务平台、房屋中介、超市等都属于这类双边市场。例如，淘宝网，由于消费者已经无法满足在当地进行实体购物体验，对于新产品的需求越来越强烈，淘宝通过创建网络购物平台，满足消费者的购物需求，同时为大量的商家提供了新的产品渠道，短时间内聚集大量的卖家和买家，使得平台产品多样化，买家能够突破地理因素和时间因素等限制购买商品，提高交易成功率，并通过支付宝的安全支付功能将阿里旗下众多产品进行整合，增加用户的转移成本和用户粘性，是比较典型的市场创造型的双边市场。

　　2.受众创造型平台企业

　　特点是多吸引观众、读者和网民等，企业对平台有较强烈的广告投资欲。电视、报纸、杂志、网站等就属于这类市场平台。例如，新浪网是国内比较受欢迎的门户网站，不断更新发布最新消息和新闻，覆盖面广、信息全面、网站流量大，有大量网民和较高的市场知名度，吸引大量的企业在新浪网站上进行广告宣传。平台企业的广告收入是其主要收入来源之一。

　　3.需求协调型平台企业

　　特点是能帮助两边的用户通过平台来满足相互的需求。Windows 操作系统、银行卡系统等都属于这种双边市场。例如，银行卡，是银行推出的能够帮助用户和银行更快速方便办理业务的一种平台系统，用户可以通过银行卡进行自助业务办理，节省到柜台办理的时间;而银行也通过对银行卡的管理代替对用户本人的管理，节约了运营成本，用户和银行的不同需求都得到了满足。

　　以上三种类型的平台企业大致涵盖了目前市场中平台企业的基本形态。由于近二十年来互联网高速发展，基于互联网的电子商务平台成为研究的热点。

　　平台企业战略管理过程

　　(一)构建平台商业模式

　　一般来说，平台商业模式的建立可以分为步骤。

　　1.选择平台类型

　　首先观察是正在运营的平台企业商业模式，分析市场上潜在的影响因素，并对本企业的资源与能力进行辨识和评估，分析客户需求，寻找创新机会，并努力形成差异化优势。企业依据类型选择和创新性要制定平台框架、做好市场调研、客户群锁定，市场管理政策、以及资源整合的相关调配，并要尽作出备案并做好风险评估和预案，尽量做到最优化决策。

　　2.核定业务范围，分析交易模式和平台运行流程

　　包括对客户人群的定位，平台双方的交易方式，资金与双方信息的沟通传递等。确定业务范围应以企业的核心能力为基础，明确核心业务范围和增值环节。核心业务与衍生业务之间存在明显的主次关系，衍生业务开发者的创新必须符合主营业务开发者的战略发展，核心业务的开发更有利于满足既定客户群需求。

　　3.确定盈利模式

　　与传统企业不同，平台企业盈利并不通过直接销售产品而获得利润，而是构建一个商业系统，让买卖双方参与进来。所以平台企业的盈利基础在于尽可能的吸引买卖双方在自己的平台进行交易，平台两边的用户越多，平台的价值就越大。对于不同的用户，企业可以采取不同的营销策略来吸引用户参与。平台可以采取交叉补贴的策略对不同的用户进行定价，通常是低付费者享用高付费者的补贴。例如，腾讯QQ对用户采取免费策略，而通过收取广告商的费用来获得盈利。

　　4.制定竞争策略

　　平台企业通常会采取以下竞争策略：施行平台差异化战略;采取排他性举措。平台的定价策略主要有掠夺定价、交叉补贴和捆绑销售等。平台的特性决定了即使企业拥有市场垄断的地位和能力也不能获得垄断利润，所以无论哪种策略都必须要考虑到平台两边的平衡性。

　　(二)构建平台生态系统

　　平台生态系统，是保证平台运营的基本组织形式。其构建过程如下。

　　1.确定互补品种类，选择互补品开发商

　　平台企业处在产业链中间的位置，是连接上下游的媒介，通常不会自行开发接入到平台的产品都自行开发，寻找合适并可以长期合作的互补品开发者至关重要，并且要处理好与互补品开发者的关系，要兼顾双方利益的平衡，尽量避免与合作者产生纠纷。

　　2.战略合作与市场协同

　　平台企业刚刚进入新市场时，很难迅速提升市场占有率、在行业竞争中处于优势地位。企业可以寻求合作伙伴，达成利益共识，形成战略合作，进而提升企业的市场份额，增加用户资源。开发者通常缺乏强大的用户群体作为支撑，而平台企业能够弥补这个缺点，从而形成市场协同。

　　(三)实施平台战略

　　平台战略实施过程主要分为两个阶段。

　　1.平台业务的开发

　　由于技术进步等因素，市场可能在短时间内发生巨大的变化。平台企业要抓住市场的机遇及时开发新业务、新产品，不但能够填补原产品的市场，并对新市场具有吸引力。新产品的推出还可以强化企业的差异化优势，扩大市场份额。例如，腾讯公司及时地研发并适时推出微信产品，成功的抢占了市场，提高了企业的影响力。而NOKIA公司不能及时紧跟市场趋势开发出适合消费者需求的智能手机，造成企业运行的困境。平台企业在新业务的开发时要能够识别市场的发展趋势，谨慎地对待，不要盲目地投入以免造成损失过大。在产品处于衰退期时，平台企业需要及时推出新产品来保护市场份额。

　　2.反馈与评价

　　平台企业在实施的过程中，应及时对实施效果进行反馈和评价。根据实施效果和行业变化对战略进行调整，改进不足之处，形成更全面的竞争优势。

　　拓展内容： 企业文化在企业战略管理中的作用

　　20世纪80年代以来，企业管理从经验和科学管理进入了文化管理，企业文化日益成为企业竞争力的核心。企业文化是指一个企业的指导思想、经营理念和包括价值观、道德观、行为规范在内的工作作风等。企业情况不同，企业文化也各不相同。但有一点是共同的，即每个企业都有与企业发展相适应的，有自己特色的、被广大员工认可的行为规范、规章制度、企业理念、职工价值观等等。正是这些有形的硬文化和无形的软文化，指导着企业战略的实施，支撑着企业的发展。

　　企业文化和企业战略的关系

　　目标带动战略，战略驱动文化。企业必须确立目标，进而达成目标。达成目标需要战略支持，战略的实施需要信念的支持。企业文化是企业战略思想的.表现，也是企业家团队信念的表现。企业文化和企业战略看似两个泾渭分明的概念，其间有着十分紧密的联系，主要表现在以下几个方面：

　　1、优秀的企业文化是企业战略制订获得成功的重要条件

　　优秀的文化能够突出企业的特色，形成企业成员共同的价值观念，而且企业文化具有鲜明的个性，有利于企业制定出与众不同的、克敌制胜的战略。

　　2、企业文化是企业战略实施的重要手段

　　企业战略制订以后，需要全体成员积极有效的贯彻实施，正是企业文化具有导向、约束、凝聚、激励及辐射等作用，激发了员工的热情，统一了企业成员的意志，为实现企业的目标而共同努力奋斗。

　　3、企业文化与企业战略必须相互适应和相互协调

　　战略制订之后，企业文化应该随着新战略的制订而有所变化。但是，一个企业的文化一旦形成，要对企业文化进行变革难度很大，也就是说企业文化具有较大的刚性和一定的持续性，在企业发展过程中有逐渐强化的趋势。因此从战略实施的角度来看，企业文化要为实施企业战略服务，又会制约企业战略的实施。所以，企业在进行重大变革时，必须要考虑与企业的基本性质与地位的关系问题，因为企业的基本性质与地位是确定企业文化的基础；同时要发挥企业现有人员的作用，保证企业在原有文化一致的条件下实施变革。企业高层管理者要着重考虑与企业原有文化相适应的变革，不要破坏企业已经形成的行为准则。

　　综上所述，企业在进行战略管理分析时，应给企业文化以足够的重视。只有企业文化与战略共同发挥作用才能使企业更好地发展。

　　企业文化在企业战略中的作用

　　企业文化的核心价值观始终是企业生命力的基本点，是企业理念客观存在的必然。企业思想是企业文化的主线，企业的社会使命与责任属于企业文化的核心理念之一，企业的战略规划受企业思想的制约，以企业使命为基础性依据。如《南网方略》是南方电网公司企业文化的精髓，它为企业的战略计划、战略实施和战略分析等做出了统一的标准。因此，企业战略的研究、规划与实施必须与企业文化的塑造和提升并重。

　　企业战略制定以后，就需要全体成员积极有效地贯彻实施。企业文化通过其物质文化层次、制度文化层次、精神文化层次的共同作用，激发员工热情、统一群体成员意志。

　　1、企业文化为战略实施提供行为导向

　　在企业中往往并不是所有的员工都能在同一时间对企业新的发展战略、经营思路做到完全领悟，在这种情况下，大家如何齐心协心往前走，就需要企业文化的引导。首先，企业文化能显示企业发展方向。企业文化的概括、精粹、富有哲理性的语言明示着企业发展的目标和方向，这些语言经过长期的教育、潜移默化，已经铭刻在广大员工心中，成为其精神世界的一部分。其次，企业文化能诱导企业行为方向。企业文化建立的价值目标是企业员工的共同目标，它对员工有巨大的吸引力，是员工共同行为的巨大诱因，使员工自觉地把行为统一到企业所期望的方向上去。因此优秀的企业文化能有效弥补人的有限理性不足，将广大员工的行为引导到共同的企业发展目标和方向上来。

　　2、企业文化具有独特的激励功能

　　企业文化做得好的企业很注重对员工的物质激励，如实施员工投股计划、高级管理人员的股票期权制度等。这很好地满足了人们对财富最大化的需求；另一方面，文化管理的一个最大特点是注重一种精神文化氛围的营造，通过共同使命的认定、团队建设、情感的管理等来满足人们对非财富最大化的追求，使大家能认识到在企业工作的价值。因此，企业文化可以全方位起到一种激励的作用。

　　3企业文化具有良好的约束功能

　　这种约束功能主要包括，硬约束和软约束。硬约束主要表现在制度的约束；软约束主要表现在文化的约束。制度的约束常存在不足，因为制度是人制订的，人是有限理性的，所以很难完善，而且落实制度的监督成本也往往很大。相对来说，文化这种软约束是硬约束的补充。通过共同的舆论导向，共同的行为模式，形成员工自觉的行动。南方电网公司能在六年的时间内快速融合、发展，以《南网方略》为核心的企业文化发挥了重要作用。南网方略，明确提出了企业的行为理念、服务理念、团队理念和廉洁理念，得到了员工的支持，成为了激励员工干事的力量源泉。达到了最佳软约束功能。

　　建立发展符合企业战略的企业文化

　　通过对国内企业文化与国外企业文化的研究与分析，在未来的全球竞争中，企业要立于不败之地，必须要建立自己优秀的企业文化。但是，企业文化建设涉及到方方面面，需要系统思考，协调关系，最主要的是企业文化建设必须要符合企业发展战略要求。

　　1、企业文化理念必须以企业发展战略为依据

　　企业理念中的基本理念，如企业目标、经营理念等，与企业的发展战略所规定的产业结构、未来目标、经营方向直接相关。例如企业若采用成本领先的竞争战略，则企业理念应突出强调成本意识和成本管理。若企业实施一种人力资源的职能战略，则企业理念应突出人才理念和人本精神。

　　2、企业制度和行为文化必须以企业发展战略为依据

　　例如企业若实行差异化战略，则企业在规章制度的制定上则较为灵活，给员工的空间将较为宽泛，鼓励员工进行创新。而一个规章制度制定比较严谨的企业与崇尚自由创新的企业战略是不相符合的。总之，制度和行为要与企业发展战略相匹配和适应。

　　3、企业物质文化必须以企业发展战略为依据

　　物质文化是企业文化理念的载体，也是企业战略实施的重要条件。如近年来，全球经济增长减缓，市场竞争变得越来越激烈。许多企业纷纷调整竞争战略，企业的经营理念也相应随之发生变化。为了在新的竞争环境中重新定位企业形象，展示企业新的文化理念，获取新的竞争力，许多企业纷纷进行企业品牌标识的创新和切换，道理就在于此。

　　综上所述，企业文化建设离不开企业发展战略。企业战略是一个企业的长期规划，必须把它作为一项重要工作来抓。对于尚未进行战略发展规划的企业来说，企业文化建设的首要任务之一，就是要规划出企业发展战略的轮廓，或者制定出企业发展战略目标方向，并以此作为企业文化建设的基本依据，才能将企业文化建设工作扎实有效地推进下去。

　　企业文化在企业战略管理过程中起着极其重要的作用。正确运用企业文化能使战略计划目标的制定和企业整体目标一致，使企业朝着更高、更远、更有利的方向发展，最终实现企业愿景。一个拥有优秀文化的企业将文化作为重要资源，将企业的发展愿景以企业文化的形式渗透给员工，从而使企业战略从制定到实施，都能够得到可靠的保障。

企业管理平台的定义

ECP企业管理平台 是一个管理体系，是企业现实运营中使用的有形和无形相结合的管理体系。在这个平台上能够充分保证企业自己的管理思想、管理理念、管理方法、管理工具、企业流程、规章制度、激励机制的实现。这个平台，最主要的作用就是要充分的发挥企业内外部资源的利用效率，其核心的任务则是保证企业目标、任务和结果的实现。
传统意义的企业管理平台，是通过手工、电脑、内部网、独立的管理系统、OA等相结合的方式来构建的，这个比起最原始的纯手工的企业管理平台，有了相当大的进步，不但提高了管理的效率，而且科学管理也得到了空前的应用。而今天的管理信息化又有了长足的进步，我们可以称之为现代管理信息化。因此，从这个意义上讲，管理信息化实际上就是为企业构建一个管理平台，是利用现代的信息技术，通过网络环境和管理应用来搭建一个符合时代潮流的管理平台，以满足企业对自身管理的需求。管理信息化本身是信息技术的应用，它不是技术、不是管理也不是工具。但是，它能够构建起一个体系，让企业的管理在这个体系中高效运作。