adisseo公司（federation-gay-lussac是法国哪所大学）

：暂无数据 2026-06-06 14:45:08 ：0

大家好,今天小编来为大家解答以下的问题，关于adisseo公司，federation-gay-lussac是法国哪所大学这个很多人还不知道，现在让我们一起来看看吧！

本文目录

federation-gay-lussac是法国哪所大学
国家最近投资了几个亿在石化的实验室，有人知道是哪些实验室吗
跨国并购的材料，案例
蓝星安迪苏南京有限公司电话是多少
蓝星安迪苏股份有限公司电话是多少

federation-gay-lussac是法国哪所大学

我做这个公立工程师集团招生的校方，2012年计划招收高中理科生24名，7月25日北京面试，欢迎联系我索取面试资料。

盖-吕萨克联合会（The Gay-Lussac Federation）由19所专长于化学及化学工程领域精英人才培养及尖端科研的法国工程师院校组成。法国的工程师学位文凭教育属法国的精英教育体系，学生经半年的预科学习和两年的工程师预备教育，成绩合格者将直接进入19所盖-吕萨克联合会成员校之一进行工程师专业课程学习三年，毕业后获工程师证书和硕士学位，在就业、薪酬方面有更多优势。

CHEM.I.ST国际预备班为期2.5年，设在盖-吕萨克联合会四所成员院校内，前半年在雷恩国立高等化学学院(ENSCR)学习，之后的两年分别在雷恩ENSCR、里尔ENSCL和克莱蒙费朗ENSCCF和斯特拉斯堡ECPM进行学习。CHEM.I.ST国际预备班接收法国和国际学生，目的是使学生在多文化环境中完成法国传统工程师教育前两年的通用基础课阶段课程，打下扎实的学科基础，成为开放型国际人才。

雷恩国立高等化学学院始于1919年，是法国工程师学院院长会议(CDEFI)和“大学校”会议(CGE)成员。该学院依靠它的三大研究科系－即：化学与生物技术、物理化学及环境分析与处理工程－，实行教学与研究互补。学院积极参与欧洲研究空间的建设，并与本地区、全国性企业以及国际集团(如：Henkel集团、Aventis集团、Rhodia集团等等)发展众多的合作伙伴关系。毕业生就业面向医药、精细化学品、化妆品、生物技术、农业食品、能源利用、环保、污染处理等众多行业。雷恩国立高等化学学院所在的雷恩市(Rennes)地处法国西部的布列塔尼地区，乘坐TGV高速火车至巴黎2个小时，是法国的一个科学与技术研究中心；雷恩是个年轻人口比例高(58 000名大学生)、充满活力并且规模宜人(共有22万居民)的城市。学院设在一个绿色大学校园区内，乘坐公交车至市中心只需15分钟。

里尔国立高等化学学院始于1894年，学院的主要科研领域包括：晶体化学、固体物理化学、催化、高分子有机化学、分析化学、动力学与燃烧化学、空气污染、化学工程与自动化技术、材料力学、物理冶金学、配方化学、药物设计。学校也非常重视外语教学：在英语和德语之外，还可选修日语。学院各实验室共有250多名研究员，大多数为国家科研中心(CNRS)的合作实验室。学院设在离里尔市11公里的维尔诺夫达斯克(Villeneuve d’Ascq)里尔第一大学的校园内。维尔诺夫达斯克现有居民68000人，它所提供的生活环境品质对年轻而有创业精神的人们尤其有吸引力。

克莱蒙费朗国立高等化学学院始于1908年，学院坐落于奥佛涅省首府克莱蒙费朗的科技城内，位于法国的绿色中心。是法国“大学校”体系的成员，尤其注重实验室的实践教学。隶属于克莱蒙费朗二大，同时相对于大学的教学体系还保留了相对的独立性，专业大方向包括精细有机化学与工业有机化学、材料结构、有机材料、化学工程。得益于当地及全国众多的化学与冶金等方面的工业企业，他们是奥佛涅地区橡胶与塑料、医药、农产品、冶金和化妆品等工业的杰出代表。化工产品及材料业是当地的主要工业支柱，并且其中有许多企业都是学校董事会的成员，例如世界著名的轮胎制造商米其林，其总部就位于克莱蒙；钢铁巨头 Aubert & Duval。精细化学品和医药领域中的 Merck Sharp Dohme Chibret, Aventis Animal Nutrition (ADISSEO) 和 Aventis Pharma 都在学校扮演着重要的角色。学校还受益于和 Celite France 以及世界第三大制药公司 Sanofi Synthélabo 等公司的密切关系。

斯特拉斯堡大学，ECPM（欧洲化学、聚合物和材料科学研究院）

19所盖-吕萨克联合会成员校

Les 19 écoles

Centrale Marseille - Marseille

CPE Lyon - Lyon

ECPM - Strasbourg

ENSCBP - Bordeaux

ENSCCF - Clermont Ferrand

ENSCI - Limoges

ENSCL - Lille

ENSCM - Montpellier

ENSCMu - Mulhouse

ENSCP - Paris

ENSCR - Rennes

ENSGTI - Pau

ENSIACET ( A7) -Toulouse

ENSIC - Nancy

ENSICAEN - Caen

ESCOM . Compiègne

ESPCI . Paris

INSA . Rouen

ITECH . Lyon

国家最近投资了几个亿在石化的实验室，有人知道是哪些实验室吗

一、中国化工新材料产发展现状
化工新材料是新材料产业的主要组成部分，也是化学工业中最具活力和发展潜力的新领域。目前，化工新材料主要包括工程塑料及其合金、功能高分子材料、有机硅、有机氟、特种纤维、复合材料、微电子化工材料、纳米化工材料、特种橡胶、聚氨酯、高性能聚烯烃、特种涂料、特种胶粘剂、特种助剂等十多个大类品种。
综观当今世界化工新材料产业发展现状，主要呈现以下特点: 一是工程塑料增速快，产业规模大。二是生产技术掌握于少数几家公司，行业集中度较高。美国、欧洲和日本等工程塑料大公司为了更多占有未来市场的份额，近几年都在竞相制定扩产计划，重点向工程塑料需求增长最快的亚太地区扩张。三是有机硅材料发展较快，新产品层出不穷，现已成为仅次于工程塑料的第二大化工新材料。近几年来，世界有机硅材料一直在迅速发展，年平均增长速度在5%以上，因此世界各大有机硅公司均在不断地扩大生产能力。
在中国，化工新材料主要包括有机硅材料、工程塑料、有机氟材料、特种工程塑料、纳米材料、高性能纤维及复合材料、功能性高分子材料、功能性膜等高新技术领域的产品。他们对国民经济和尖端技术的发展起着重要的作用。
中国的化工新材料是在20世纪50年代开始逐步发展起来的。改革开放以来，中国政府高度重视化工新材料的研究、开发和产业化发展。特别是近10年，国家投资30多亿元，支持建设了包括国家重点实验室、国家工程研究中心、重大科技工程等在内的一批项目，组织并实施了上百项新材料高技术产业化项目，带动了近10倍的社会资金投资新材料产业，包括中国化工集团公司在内的中国化工企业和化工科研机构，加大了对化工新材料产品的开发、生产和销售，促使多个领域的化工新材料研究开发取得重大突破，化工新材料产业化规模和应用水平也不断提高，工业产值突破5500亿元。经过40多年的努力，中国在化工新材料领域已研制和生产出上万个品种、牌号的材料和制品，为国民经济各行业的发展做出了重大贡献。如氟硅材料、纳米材料、火箭推进剂等具有较先进水平的化工新材料，被及时运用于工业生产中。随着科学技术和国民经济的发展，化工新材料在现代工业和农业以及人民生活中的作用越来越大。
随着中国经济持续快速增长和高新技术的蓬勃发展，为化工新材料产业的发展开拓了前所未有的广阔市场，中国化工新材料产业正进入发展佳境。当前，中国化工新材料产业发展呈现出如下特征：一是市场需求旺盛，并呈高速增长态势。例如，五大通用工程塑料消费量1995年为14.57万吨，2005年达到125.9万吨，2005年仅PC的消费量就达到70万吨，聚甲醛的消费量也达到19.2万吨。又如，1995-2005年中国有机硅材料市场消费量年均增长率高达约30%，2005年中国有机硅单体甲基氯硅烷的需求量近45万吨。目前，中国有机硅市场约占全球市场的15%，而且正以每年15%的速度递增。二是部分化工新材料初具产业规模。目前，国外生产的大类品种，中国基本上都已研制成功，部分化工新材料如PBT工程塑料、聚酰胺、有机硅、氟材料等品种已具有一定生产规模，部分产品已进入国际市场。
但就整体而言，当前中国化工新材料产业的发展还存在诸多问题。首先，许多先进的、高性能的、专用的功能材料、复合材料依然依赖进口，而一些技术含量相对较低的传统材料的生产却开始过剩。由于中国高性能化工新材料产业化程度还很低，远远不能满足国民经济高速发展的需要，只能依赖进口。“九五”以来，中国主要化工新材料的进口量呈逐年递增态势。目前，中国五大通用工程塑料年产量仅18万吨，自给率为14%，中国已成为世界最大的工程塑料进口国。有机硅单体聚硅氧烷一半以上需进口。其次，国内科研力量在产品的生产研制上投入较多，而对产品应用领域的开发创新，特别是对原有材料替代的研发投入相对薄弱。
伴随中国经济和科技水平的进步，国民经济对化工新材料，在品种和产品性能、装置产业化规模等方面的要求日益提高，市场空间、投资空间明显显现。巨大的市场需求和较弱的供应能力像磁石一样吸引着国外公司纷纷到中国投资发展化工新材料产业，中国化工新材料的发展面临着新的机遇和挑战。
二、中国化工集团公司在化工新材料领域发展情况
中国化工集团公司是2004年经中央政府批准，在中国蓝星、中国昊华等化工企业基础上重组设立的综合性化工企业集团。但与其他一些国有企业不同，我们没有过多的政府背景和资源性投入，而是以国有资产为主体，在充分的市场竞争环境下形成了自己的企业基础,并实现快速健康发展。譬如，在2004年5月9日中国化工集团公司成立之时，资产规模仅300多亿元，销售收入仅200多亿元。经过我们近3年的不懈努力，2006年底中国化工集团公司的资产规模已达930亿元，主营业务收入达800亿元。这从一个侧面表明，在我们从事的传统基础化工和特种化学品领域，市场需求的旺盛带动了企业的成长，也为大规模的化工企业重组、并购创造了条件。因此我们提出了“老化工、新材料”的企业定位，即在传统化工企业的基础上，通过重组、整合、扩建、技术进步，发展中国新兴的化工新材料和特种化学品，并且注重产品链向上下游延伸，到目前来看，这一策略取得了较好成效。
中国化工集团公司目前的产业结构分为6个业务板块，分别是化工新材料及特种化学品板块、石油加工及化工原料板块、农用化学品板块、橡胶加工及化工机械板块、氯碱化工板块和科研开发板块。集团公司目前下设中国蓝星（集团）总公司、中国昊华化工（集团）总公司、中国化工新材料总公司、中国化工农化总公司、中国化工装备总公司、中国化工油气总公司等专业公司，管理100多家生产经营企业和24家科研单位，控股10家国内A股上市公司和2家非银行金融机构。2006年以来，还收购了法国罗地亚有机硅公司、法国安迪苏（Adisseo）公司、澳大利亚凯诺斯（Qenos）公司等4家海外企业。
在化工新材料领域，中国化工集团公司拥有有机硅、有机氟、硅橡胶、硅树脂、硅油、PBT、特种聚氯乙烯、聚甲醛、聚碳酸酯、聚苯醚、聚苯硫醚、环氧树脂、聚四氟乙烯、聚氨酯、芳纶、气相白炭黑等几十种高技术含量、高附加值产品的开发和生产基地。其中有机硅产品在2006年成功收购法国罗地亚有机硅项目后，产量已位居世界第三； PBT树脂生产规模位居亚洲第一，氟橡胶、气相白炭黑和环氧树脂产量位居全国第一。
中国化工集团公司具有较强的科技实力，拥有24家化工科研、设计院所，并建立了碳一化学、有机硅、液体分离膜、受力结构工程塑料、聚氨酯和变压吸附6个国家级工程技术研究中心，13个行业技术研究中心，3个国家认定的企业技术中心，8个国家产品监督检测中心。我们通过自主开发、引进消化吸收、合作开发等多种形式，科研开发和产业化均取得较好进展。近5年来，公司在相关领域取得科技成果近千项，其中有机硅等100多项成果获国家和省部级科技成果奖。公司所属企业共申请专利2116件，拥有授权专利969件。目前，中国化工集团公司在有机硅（含配套专用原料工业硅）、聚碳酸酯（含配套专用原料聚碳级双酚A）、聚甲醛、TDI等产品的生产技术方面已经形成一批拥有独立知识产权的专有技术，这批专有技术的水平已达到或全面接近世界先进水平，将为中国化工新材料的做大做强提供有力的技术支持。
在未来，我们将继续以化工新材料产业为重点，加快发展步伐，争取在今后两年内，使资产规模和销售收入均达到1000亿元，成为具有自主知识产权和较强国际竞争力的大型化工集团。
三、对化工新材料业务未来发展的考虑
对全世界的化工企业而言，中国是一个十分巨大的市场。目前，中国已是仅次于美国之后居全球第二位的化学品消费国。据有关统计数字，中国石油和化学工业销售收入在2006年已达到151042028亿美元。中国化学工业的增长速度甚至快于GDP增速。今后5-10年将有大量新增能力产出,但在可以预见的未来,中国化学品仍将继续依赖于进口。届时中国可能成为仅次于美国的世界第二大化学品制造国，在世界化学品市场的份额将从现在的8%上升到13%。而化工新材料的增长速度更高于一般化学品。中国化学工业的增速使得这块土地变得炙手可热，今年跨国公司在中国投资项目建设和转让技术将继续增加。
在“十一五”规划中，新材料是大力发展的高技术产业之一。随着中国逐渐成为全球制造业基地，新材料将越来越显示出其发展潜力，成为支撑中国制造业的基础产业。而化工新材料作为新材料的一个重要领域，将在未来几年继续获得高速发展。
目前的中国化工集团公司和国内许多化工企业一样，正处在发展的关键时期，是在承上启下的一个关节点上。我们将积极抓住全球制造业向中国转移的机遇，顺应化工产业结构调整、整合集中的潮流，努力在今后的竞争中立稳脚跟，实现更大发展。
中国化工集团公司未来的发展战略是：按照突出主业和专业化协作的原则，进一步强化已有的化工新材料核心业务，满足国内不断扩大的市场需求；按照上下游一体化的原则，围绕化工新材料核心业务，适度进行产业链的延伸，发展相关的石油和化工产业；配合国内汽车产业的发展，对国内轮胎企业进行整合，做大和提升轮胎业务；发挥科研和已有的产业优势，发展精细化工产业；为保障农业生产，加强农用化学品业务。
化工新材料是中国化工集团公司的优势产业，我们将按照“有所为，有所不为”的原则，集中精力对化工新材料和配套原料领域进行投入，以化工新材料及其它高新技术产业带动传统产业发展。我们考虑将采取以下措施：
一是推进产品结构调整。加大化工新材料主导产业中重点产品的发展力度，使主要产品的生产装置实现经济规模，并形成若干条较为完整的产品链。包括有机硅、有机氟、工程塑料及配套原料、环氧树脂、聚氨酯及配套原料等。进一步提高高新技术及高附加值产品销售收入及利润的比重。
二是构建大型化工新材料园区。未来几年，中国化工集团公司将在天津、上海、辽宁、山东、江西、江苏及兰州等地建设化工新材料装置，将建成具有国际水平的化工新材料工业园区。通过建设大型化工新材料基地, 合理配置生产要素, 实现化学工业向集约化和循环经济的方向发展，形成最经济的发展模式,适应激烈的市场竞争。
三是重点建设一批化工新材料项目。大力发展有机硅、蛋氨酸、有机氟等具有国内国际竞争力的优势产品；加快聚甲醛、聚碳酸酯和PBT等装置建设，以增加工程塑料产品品种和市场份额,使中国化工集团在工程塑料领域具有较强的实力;积极发展其他材料和特种纤维,并形成产业规模。
四是完善原料配套。根据发展化工新材料、特种化学品发展的需要,积极探索与国内外企业的广泛合作，寻求利用石油、天然气及煤炭资源，配套发展化工原料。
五是加强国际合作。“十一五”期间，中国化工集团公司将积极利用全球产业转移的机会，将自身的发展溶入国际化工产业调整、发展的潮流之中，扩大和加强与国际化工企业在投资、技术、智力、管理等方面的广泛合作，将国外化工企业、投资机构、科研机构的资金、技术、管理等方面优势，与我们在资源、市场、劳动力等方面的优势结合起来。包括：围绕主导业务，通过收购、重组国外相关企业，加快国际化发展步伐，获得国外先进技术、管理经验等，充分发挥国内外协同效应；以吸收国外直接投资为重点，进一步扩大利用外资，吸引外资特别是跨国公司参与集团公司的工业园区建设和重大项目建设。从而扩大企业生产规模，提高中国化工集团公司的竞争力。
六是以自主创新和引进国外先进技术为核心,以突破和提高主导产品的关键技术、实现产业化和尽快缩短与世界先进水平的差距为目标，适度超前，突出重点，加强化工新材料及其上下游产品的科技开发和针对关键技术的攻关，使集团公司主要产品的生产技术和工艺、技术经济指标和产品性能指标不断提高。
七是遵循科学发展观，采用先进适用的技术和环境友好的工艺，提高生产效率，节约资源和能源，加强环境保护，积极承担社会责任，实现可持续发展。
中国化工集团公司是一个正在成长中的化工企业，虽然在成立以来获得了较快的发展，在化工新材料领域有了一定的进步，但我们深知，我们的基础还很薄弱，实力还不强大，与许多跨国企业相比仍有很大差距，我们面前还有许多的困难和挑战。我们将与全球的化工同仁加强交流与合作，共同迎接挑战，为推动世界化学工业和化工新材料产业不断发展而加倍努力。

跨国并购的材料，案例

中国化工集团跨国并购之道
战略为本，成在能力
——中国化工集团跨国并购之道
柯银斌北京大学企业管理案例研究中心研究一部主任
康荣平中国社会科学院世界经济与政治研究所研究员
刘颖悟北京大学企业管理案例研究中心副主任
2006年，中国化工集团密集地进行了三次跨国并购，均获巨大成功。与一些中国企业国际化遭遇暗礁相比，中国化工国际化成功的逻辑在于：早期国际化经营的历练是“基因”，国内并购重组活动是“基础”，与一流专业服务机构合作是“基本”
中国化工集团公司在“化工新材料”战略定位的指导下，制订了多层次的国际化经营战略，并在2006年成功实施对三家外国企业的全资并购，目标公司均是技术和市场“双领先”的著名大集团下属的公司/业务，其技术资源和管理资源与中国化工的生产资源和市场资源形成了互补的协同效应。三起跨国并购有许多值得回味的地方——例如基于机遇、特性和现实的战略设计，多层面、充分的战略准备，对不同层次战略时机的把握艺术，以及在交易前进行的文化融合等等。
战略定位、互补和准备
成立之初，中国化工的总体战略定位是“老化工，新材料”，即传承几代化工人的基业，在重组改造国有化工企业的过程中发展化工新材料，并适当向上下游延伸，在化学工业关键领域和重要行业体现控制力、影响力和带动力。
明晰的战略定位
“老化工，新材料”的战略定位将“化工新材料”作为主营业务范围，并强调在关键技术领域和化工新材料行业体现控制力（拥有自主知识产权，掌握关键核心技术）、影响力（在若干细分市场占据主导地位）和带动力（带动下游产业及中国整个化学工业）。此外，这种战略目标重视并购重组与改造的战略功能，拥有“适当向上下游延伸”的战略弹性。
BLOCK
中国化工2006年的三起跨国并购
中国化工成立于2004年5月，是经国务院批准，在蓝星集团、昊华集团等原化工部所属企业基础上组建的国有大型企业，以化工新材料和特种化学品为主营业务，任建新担任总经理。中国化工拥有生产经营企业l18家，24家科研院所，10多家上市公司。3年来中国化工销售收入平均增长91%，利润增长72%，2007年资产规模、销售收入已超过1000亿元。
2006年的一年内，中国化工完成了三起跨国并购，并且顺利运营至今，这在中国企业实践中是唯一的。这三起并购分别为：2006年1月、4月和10月先后完成法国安迪苏公司（Adisseo）、澳大利亚凯诺斯公司（Qenos）和法国罗地亚公司（Rhodia）有机硅和硫化物业务100%股权的收购。
符合战略定位、基于互补的协同
在并购理论中，协同效应被认为是关键因素。中国化工的跨国并购同样非常重视协同效应。
首先，目标公司的主要业务符合并购方的战略定位，被并购企业的业务都属于中国化工“化工新材料”的业务范围。
其次，目标公司的核心技术是中国企业尚未掌握的。比如安迪苏公司拥有蛋氨酸授权专利技术398项（申请专利755项），罗地亚公司拥有有机硅授权专利技术201项（申请专利521项）。
再次，目标公司的主要产品在中国市场有发展前景。比如蛋氨酸是主要的动物营养饲料添加剂，中国作为世界第二大饲料生产国，市场需求巨大，并拥有10%的年增长率。再如有机硅产品及下游深加工产品在中国市场有着良好的现实需求和发展前景。
目标公司：技术与市场都处于领先地位
与其它中国企业并购标的大多数处于亏损或衰退期不同，中国化工并购的三个目标公司都拥有较高的技术地位和市场地位。比如安迪苏公司是全球第二大蛋氨酸生产企业，市场占有率达到29％。维生素业务全球排名第三，市场占有率约21％。生物酶业务全球排名第四，市场占有率为9％。凯诺斯公司的管理能力堪称业界一流，其实施的安全、环保、健康的管理系统（SHE）处于世界领先行列。目前，中国化工正将其SHE系统转移到集团所属国内企业进行推广。
精心设计的并购方案与过程
首先，三起跨国并购都是100%拥有公司股权和业务控制权，而没有采取与原有股东或业务控制方合资经营的方式。这种全资方式为并购后的公司治理和经营管理奠定了坚实的基础。例如，中国化工完全控制董事会，不仅保证其发展战略在海外企业和全球市场的贯彻和执行，还为原企业高层管理人员进入董事会提供了机会，这在并购之前是难以实现的；以全资拥有的海外企业为“根据地”，在全球市场上再度进行企业并购，进一步巩固和扩大中国化工的影响力和控制力；把海外企业拥有的技术和管理资源转移到中国市场下整合，提升中国化工的整体组织能力，为进入“世界500强”战略目标的实现奠定基础。
第二，并购方与目标公司互派高层管理人员，突破了跨国并购管理整合的传统模式。在传统的并购整合模式中，并购方一旦取得100%的公司股权和业务控制权，常常会派出较多的管理人员担任高级管理职务，而原高层人员则纷纷离职。中国化工突破了这种模式，只委派少量管理人员进入目标公司，主要担任副职，原高层人员位置基本不变（只有安迪苏的CEO更换为原COO），有些人员的职位还得以提升（例如进入董事会）。德鲁克曾提出一个检验并购成功的准则：被并购企业高管人员的职位在1年内被提升。这个准则被中国化工所佐证。
第三，跨国并购与国内新建相结合。中国化工正在探索在特定的业务层面，把跨国并购与国内新建两种方式有机结合起来的新模式，这在中国企业实践中较为少见。比如中国化工利用安迪苏公司全球领先的蛋氨酸生产专利技术，开始在天津新建一套年产15万吨的蛋氨酸装置。
基于远见与能力的并购战略
并购实践表明：并购战略的成功主要取决于并购方的战略远见与服务机构专业能力的结合。中国化工的战略远见主要表现在：对行业特性与本质的认识、并购方的战略准备与战略时机把握和交易全过程（尤其是交易前）的文化融合上，这些正是中国企业其它跨国并购案例中，较为缺乏的战略因素。
基于现实的战略设计
根据钱德勒教授的研究，21世纪初期，化学工业不再成为真正的高技术产业，因为化学科学不再产生基本的新学识，以根本性地刺激新产品的商品化。
基于对化学工业版图的清晰认识，任建新为中国化工制订了以跨国并购为主要内容的国际化经营战略：国外大型化工企业出于成本、市场和环境压力等各方面的考虑，逐步将过剩的产能和落后的生产装置向我国转移，并且封锁技术，使我国原本就布局分散、规模偏小、技术落后的传统化学工业发展空间更加狭窄。这需要我们有关企业加大“走出去”的步伐，在全球视野内控制优质企业资源，提升产业层次和水平。国际产业分工的调整和中国经济的迅速发展，为我们实施国际化经营提供了机遇和挑战，中国企业如何进入国际市场、如何融入国际社会，最好最快的办法就是收购兼并国际知名的企业和品牌，但需要长期的准备和磨合。国际并购不仅仅是商业行为，而且是人的沟通，文化的融合。
这种跨国并购战略具有以下特征：
（1）抓住了全球化学工业重组和调整的机遇。全球性的化学工业重组始于20世纪90年代，1999年全球化工行业并购重组达到高峰期。之后总体趋缓，但仍活跃至今。
（2）认清了化学工业的本质特性。世界主要化学品公司各有自己的“势力范围”，在这种情形下，后来者企业无法利用新技术带来的“抢先”机会而后来居上，只能采取跨国并购的方式，从老牌跨国公司的手中承接其主动或被动放弃的业务和市场。
（3）以获得技术资源为主要目的，主要是基于中国化工新材料行业普遍缺乏核心技术，在全球市场中建立自己的“势力范围”。
（4）以长期、充分的战略准备（尤其是人的沟通和文化融合）为基础。
(5)为通过国际资本运营留下空间。中国化工并购的4家企业的销售收入、利润都在并购后达到历史最高水平，收购只花了95亿，收购时的估值倍数是当年息税折旧摊销前利润（EBITDA）的4倍左右，而据国际人股本投资基金的评估，目前这4家公司的市场价值达到160至180亿元人民币，即按照EBITDA的7倍以上可以通过资本市场退出。为此蓝星实现并购后成功引入了美国最大的私人投资基金黑石集团以市值法评估认购20％的股份（包括海外资产），融通权益性资金6亿美元，并为进一步整体上市打下基础。
多层面、充分的战略准备
中国化工的三起跨国并购都是在充分的战略准备基础上进行的，主要体现在以下几个层面：
（1）整体规模和实力层面的战略起点准备。在蓝星集团时代，任建新就开始了跨国并购的战略思考，但并没有急于行动。其主要原因就在于当时蓝星集团的整体规模和实力与跨国并购的主体资格要求之间存在较大的差距。因此，任建新以收购重组国内化工企业为主要任务，先把企业规模做大，同时积极推动中国化工集团的组建。中国化工2004年组建时，总资产和销售收入近300亿元，多项产品居于中国市场第一位和亚洲市场前列。这就是任建新为2005/2006年启动跨国并购战略做好了规模和实力的准备。
（2）组织机构设置层面的战略人才准备。任建新在担任蓝星集团总经理时就成立了国际部、海外办事机构专门负责海外市场和企业的调查研究工作，汇集了一批从事国际化经营的优秀人才，后来大多数成为中国化工开展国际业务的骨干力量。
（3）关于全球化学工业动态的战略情报准备。中国化工是在原化工部直属企业基础上组建，企业的领导人员和有关专业人员对国内外化工行业总体情况有较全面、深入的了解和把握。同时，还拥有专门的化工行业经济技术研究咨询机构。中国化工信息中心是中国化工所属专业公司之一，是中国化工行业规模最大、最有实力的战略/竞争情报研究机构。中国化工拥有的24家科研院所，大多是在各自技术领域中掌握着最前沿的技术情报。因此，能够为中国化工的跨国并购提供强大的情报服务和研究支持，尤其是在并购标的选择的前期阶段。
（4）关于目标公司及相关人员的战略心理准备。安迪苏和罗地亚公司都是与蓝星集团和中国化工打过3年以上交道的外国企业。先是洽谈技术转让，未果；接着商谈组建合资经营企业，未果；罗地亚公司与中国化工于2004年建立战略联盟合作关系。在这个过程中，双方高层人员的频繁接触，不仅增进了了解和认同，而且可直接获得对方的及时、准确的信息，无疑为日后的并购奠定了良好的心理基础。
寻找、把握、创造并购时机
中国化工组建时，各项战略准备工作基本就绪，因此正式把跨国并购作为主要工作任务，全面启动并实际操作。
从跨国并购交易的时间区间选择来看，在2006年内相继完成三起并购是极其少见的，这种高密度的跨国并购成功率较低，对并购方的资源和能力要求甚高。中国化工之所以能成功做到这一点，主要是因为前期各项战略准备工作比较充分。中国化工对这些公司进行了长期跟踪，有的达3年之久，不仅全面了解了它们的历史和文化背景、产能、技术、市场、前景等情况，而且与这些公司的大股东和高管频繁接触并成为好朋友，也是对方加深了对中国化工的企业文化、经济实力和发展前景的了解，增强了他们对企业价值观的认同。在长达3年以上的战略准备之后，多起并购案在同一年完成，对中国化工而言是“水到渠成”的。
单项并购交易的时机把握艺术，在安迪苏和罗地亚公司并购中表现较为明显。因“非典”影响，全球家禽存栏量和养殖量减少，安迪苏公司的蛋氨酸产品产量、销售和利润受到较大的影响。中国化工认为这是降低收购成本的良机，于是主动出击，在多年的沟通基础上，促成双方在2005年正式签约，实现了低成本收购。罗地亚集团在2004年总体财务状况发生困难，中国化工把握住这次难得的时机，促成了双方在2006年10月正式签约，既缓解了罗地亚集团的财务状况，又使中国化工获得了完整的有机硅业务。
在某项并购交易中，存在多个关键的时间点，例如草签协议时间、正式签约时间、正式交割时间等。在交割时间的安排上，中国化工主要考虑的是商业利益最大化，而不是年底财务报表的“美化”，尽量在年初实现交割。凯诺斯公司交割时间的控制更体现了中国化工对时机的把握艺术，由于采取的是无现金、无负债的并购方式，中国化工考虑到凯诺斯公司技术改造投入的连续性因素，在自身商业利益最大化和对手可承受的范围内实现交割。
以上不同层次战略时机的把握，既是任建新并购艺术和经验的具体体现，又根植于中国化工的战略准备之中，两者缺一不可。
交易中的文化融合
在中国化工有关跨国并购的文件和资料中，只有“文化融合”，而没有“文化整合”一词。“融合”与“整合”只有一字之差，但反映了完全不同的理念原则：融合的前提是尊重对方，视并购双方为平等关系，而整合则流露出“征服者”的气势。并购者往往被视为“成功者”，但并购者对此必须有清醒的认识：一旦自认为是“成功者”，成功率将大为降低。
任建新曾在一篇内部讲话中，如此阐述“和”的经营之道：“和而不同”，就是要把中国传统的“和”的文化与我们的经营之道结合起来。“和”，对内而言是求同存异的融合，是取长补短的学习，是风雨同舟患难与共，家和万事兴。对外而言是和气生财取之有道，是关注健康与环境的天人合一，是构建和谐企业，为而不争，利而不害，勇于担负社会责任。“不同”，就是走通过引进消化吸收再创新发展化工新材料的差异化道路。
中国化工的文化融合并不限于在并购之后，而是贯穿于并购交易的全过程。这种交易前的文化融合是战略准备的主要内容之一，主要体现在双方核心人物的交流、沟通和相互认同上。在三起并购案中，对外方人员的来访，任建新总是亲自接待，在获取目标公司及主要人员动态信息的同时，不断介绍和传播中国化工的企业愿景和战略意图；任建新还多次邀请对方到家里做客，在建立良好工作关系的同时，又建立起双方主要人员之间的朋友关系。正是交易前双方人员接触与交流的诸多细节，奠定了双方互信的基础。
任建新说，并购不能有占领军的心态，而要站在被并购企业管理人员和职工的角度来考虑问题、安排工作，让他们感到是受尊重的，相互之间是平等的，从而赢得对方的理解和尊重。因此，并购后企业的运行能够保持人员稳定、业务稳定。在浩瀚的历史长河中，每个民族都形成了自己引以自豪的文化、历史，学习、尊重各个国家、民族的历史和文化是非常重要的。在资产关系上我们是“老板”，在国际化经营中他们是“老师”。
成功在于整体组织能力
中国化工为什么能形成创新的战略思路，并采取有效的战略行动？其跨国并购战略成功的内在逻辑又是什么？我们必须深入到中国化工的整体组织能力中去寻找答案。
战略型企业家的谦和之道
战略型企业家是西方学界提出的一个新概念，其内涵是指“将企业家精神和战略管理能力结合起来”。战略家的本质是富有远见卓识，企业家的核心是创新能力，战略型企业家集战略家与企业家于一身。中国的战略型企业家能力主要体现在三个方面：创业能力、行业重组能力和跨国经营能力。
任建新正是一位战略型企业家。1984年，任建新利用一项专利技术，借款1万元，带领7个半人创办“ 蓝星清洗(行情股吧)”，开创了中国工业清洗行业和市场。1996年总部迁至北京之后，蓝星集团开始了中国化工行业的重组，以多种方式并购重组了国内70多家化工企业。2004年5月，以蓝星集团和昊华集团为基础的中国化工集团公司的成立，又在国内重组了30家企业，至此，任建新已经有了重组107家国内企业的经验。2006年，任建新主导的三起跨国并购行动取得成功，既是多年战略思考和战略准备的结果，又将成为中国化工更大规模跨国并购的基础。
在中国企业家群体中，同时拥有以上三种能力的战略型企业家并不多见。除任建新之外，张瑞敏是其中之一。其它企业家或者由于行业特性所决定只需拥有某项能力，或者只同时拥有以上三种能力中的两项，或者严重缺乏某项能力。
2007年11月28日，任建新在北京大学做题为“中国化工海外并购‘三字经’”的演讲，当听众问到跨国并购成功的首要因素是什么时，任建新的回答只有两个字：“谦虚”。回顾任建新创业24年的业绩，我们发现，“谦和”的确是他的成功之道。
组织学习的成功逻辑
早期国际化历练形成的国际视野和基本能力。1991年8月，蓝星清洗在兰州成立中日合资的“蓝星BC清洗技术有限公司”，同时在日本成立分公司；1992年4月，蓝星清洗在乌克兰的基辅成立“蓝星—波罗米尼清洗技术有限公司”；1993年11月，蓝星清洗与美国美西环境集团公司在洛杉矶合资成立“美国蓝星公司”……这些早期的国际化历练是许多中国企业所缺乏的，它所形成的国际视野及其基本能力成为中国化工跨国经营的“基因”。
基于国内并购重组经验的并购及整合能力。自1996年兼并江西星火化工厂开始，到2007年底，蓝星集团与中国化工在国内并购重组了100多家生产企业，接收了24家科研院所，如此大规模、高密度和高成功率的并购重组活动，使蓝星及中国化工积累了丰富的直接经验，培养和锻炼出一大批具有并购及整合能力的高级管理人才。
仅靠以上两种因素还难以保证跨国并购的成功，因为今天的环境与上个世纪有所不同，国内并购与跨国并购也存在不同。对此，中国化工聘请世界一流的专业服务机构和专家来解决问题，他们带来了跨国并购的专业经验和能力，与中国化工并购团队的紧密合作，在互补基础上形成的整体能力成为跨国并购成功的关键。这是一种组织学习，早期国际化经营的历练是“基因”，国内并购重组活动是“基础”，与一流专业服务机构合作是“基本”。“三基合一”则是中国化工跨国并购的完整逻辑。
组织能力的持续之道
无论是从企业经营的财务数据，还是从价值创造来看，中国化工的三起跨国并购都取得了成功，三家海外企业与中国化工之间的某些协同效应正在发挥其作用。从提升中国化工整体性全球市场竞争力的角度来看，中国化工仍需继续努力，其中的主要方面就是组织能力的构筑。
2006年12月，中国化工与北京奥运会信息技术服务商源讯公司正式签署合作协议，全面启动集团管理的信息化规划与建设项目。中国化工组织了200多人的项目团队（其中外籍人员50多人），一方面进行信息化管理的总体规划设计，一方面进行多家试点企业的项目建设实施。在全球化和信息化的今天，企业组织能力的构筑不仅要在生产、营销和管理领域不断投资，而且要在信息化领域大量投资，以信息化为中心全面提升企业整体的组织能力。这必将是一项价值巨大的管理创新，能够充分发挥跨国并购的协同作用，为中国化工在全球市场形成强大的竞争力奠定基础。