平台公司内控建设（浅议集团企业内控体系建设）

本文目录

• 浅议集团企业内控体系建设
• 新形势下如何加强企业内部控制制度建设
• 浅议如何实现企业内部控制信息化
• 企业内部控制工作怎么开展
• 怎样做企业内部控制体系建设
• 如何建立有效的企业内部控制体系
• 如何建立健全企业内部控制体系

浅议集团企业内控体系建设

浅议集团企业内控体系建设

　　【摘要】　加强内部控制是现代企业提升企业管理水平的重要工作内容，完善的内部控制管理体系能够有效提升企业资产安全管理水平以及企业会计信息真实性水平。内部控制制度体系建设对于集团企业而言更具有重要作用，因为集团企业在发展过程中由于规模庞大、人员众多、业务项目也是不计其数，所以在内部管理方面本来就存在着比一般中小型企业更大的风险与难度。本文通过对加强集团企业内部控制制度体系的重要性分析入手，结合当前国内集团企业内部控制管理现状谈谈如何进一步加强集团企业内部控制体系建设，以供参考。
　　【关键词】　集团企业 企业管理 内部控制
　　集团公司从本质上来说是许多公司以共同的发展为目的而结合起来共同行动的团体公司，虽然集团公司的说法并不是《公司法》中明文确认的正规说法，但是集团公司的出现却也给我国的国民经济发展注入了强劲的生命力与活力。所谓集团公司，是一种与一般责任公司和股份有限公司一样具有独立法人资格、进行独立会计核算、自主承担一切经营生产风险的经济实体，集团公司是在现代社会市场经济以及全球化市场经济一体化背景下出现的具有多层次经济组织的经济实体结构。集团公司具有一般公司的特点同时又因为具有超大型的生产经营规模、市场份额以及庞大的人员数量，所以在内部控制体系建立过程中存在的问题就更多更广，但是正是因为集团公司的庞大与复杂，内部控制制度体系的建立就更显重要。
　　一、关于集团公司建立内部控制制度体系重要性的阐释
　　内部控制制度体系能够确保企业在进行生产经营及其他经济活动的过程中实现企业资产的保值增值，使得企业会计信息数据有效真实，保证集团企业在从事一切经济活动的过程中能够受到更为严格科学的监督、约束、调解以及评价。
　　1、有利于实现企业经营目标
　　内部控制制度作为企业加强自身规范化建设的重要制度保证，能够通过一系列科学合理的具体规章制度来确定庞大企业内部各部门、各组织之间的权利与责任归属，能够通过各项程序的健全和完善保证企业内部各种工作的有序开展，能够在企业内部营造出一种良好的环境氛围，同时通过配套的监督约束机制，最大限度地降低企业管理、工作等方面的偏差和漏洞，最终起到实现企业经营目标的良好推动作用。
　　2、有利于促进企业财务工作顺利开展
　　集团公司内部的财务管理工作纷繁复杂，涉及的部门众多、人员数量庞大，牵扯到的资金也是不计其数。因此只要涉及到财务管理及相关工作，集团公司内部最容易发生的也就是贪腐问题。这一切的`根源都在于集团公司内部没有建立完善严格的内部控制制度体系，所以加强内部控制制度建设能够有效加强内部控制管理力度，能够对财务管理工作更好地实现及时监督及时评价，能够保护国家财产及公司财产不受非法侵害，能够有效避免如偷逃税款、挪用公款等一系列经济*罪的发生。
　　3、有利于集团内部沟通协调
　　现代化集团企业内部控制制度建设是建立在企业信息化网络系统的基础之上的快速高效的管理体系。正是有了完善的网络管理体系，所以能够最大限度地加强集团企业内部各部门及工作人员之间的沟通协调，良好的沟通协调能够有助于部门及人员更加明确自己的本职工作、责任和义务，能够更加清楚内部管理控制制度的执行要点及工作重点。所以内部控制制度建设能够在员工、管理、市场之间形成一个三方沟通交流的信息平台，确保信息传递的顺畅准确。
　　4、有利于确保企业资产的完整性与安全性
　　集团企业由于其规模庞大、人员众多，企业所辖资产也不计其数，企业资产的安全性与完整性一直是困扰企业管理者与决策者的重要问题。建立完全企业集团内部控制体系能够对工作人员的资产定期账务核对、人员权限的合理授权以及对企业资产中实物部分的盘点工作进行更加严格的约束与监督。能够加强内部控制制度的切实执行，能够通过严格管理有效避免企业资产的无形浪费或是由于人为原因造成的资产遗失、损坏，能够有效避免集团内部人员因为一己私利而出现的贪腐等恶劣行为发生。同时也能够通过加强管理最大限度地避免人为偷盗现象的出现。综上所述，建立集团内部控制体系能够最大限度避免各种原因的企业资产损失及其他风险的产生，是确保企业资产完整性与完全性的一个重要渠道。
　　二、我国集团公司内部控制管理现状分析
　　目前我国集团企业在内部控制管理方面虽然已经取得了一定的成绩，但是现实生产运营及人员管理中存在的问题也不容我们忽视。
　　1、缺乏执行力
　　内部控制制度想要得到切实执行就离不开内部各部门及工作人员强有力的执行，但是目前而言，许多集团企业虽然建立了自己的内部控制管理制度体系，但是在执行力上面却相当疲软。在执行力问题上集团公司有其特殊的地方，因为大型的集团公司在权力结构上基本施行的都是集权与分权并存的管理模式，总公司进行集权管理，各个分公司又具有一定程度的独立权利，在这种情况下集团公司要推行内部控制制度也就会按照集权与分权的模式推行，但是这就造成了内部控制管理制度不相统一的问题，企业员工也对于集团企业的内部控制具体规范产生模糊的概念，在具体操作中也容易抓不住重点，因此大大削弱了集团企业内部管理控制制度的执行效力。
　　2、观念陈旧落后
　　集团企业的最高领导者与决策者一般都是极具市场经验与企业管理经验的“资深”管理者，我们很少甚至几乎看不到大型集团企业的管理职务由年轻人担任的，年长的管理者虽然具有丰富的管理经验与实践经验，但同时这一部分人也会受到自己固有经验的影响，而对现代化的企业财务管理认识不足或根本不愿意学习和了解。但是对于内部控制制度建设而言，管理者的财务管理意识和观念直接影响到内部控制制度的有效性与科学性，直接影响到内部管理制度建设在财务管理工作上的影响力及影响程度。而老一辈的管理者对于财务管理认识不足或根本比较轻视，从而也就造成了内部管理制度体系的建设缺乏先进的指导观念，难以发挥积极作用。

三、加强集团企业内部控制体系建设的思考
　　1、加大执行力度
　　集团企业的内部管理控制制度建设在执行力度方面经常会因为内部经营结构复杂、经济业务繁多而影响其制度的执行力度。所以想要切实加强内部控制制度建设就必须在提升执行力上面狠下工夫。具体而言，首先就是要最大限度地加强对集团企业的收支管理工作力度，要切实执行账目核对，做到账实相符，要安排专门工作人员进行账目核对的监督工作，账无巨细地认真核查，扫清一切盲点。其次是加强配套制度的建设工作，全方位立体化地加强内部控制制度的执行效力。

新形势下如何加强企业内部控制制度建设

内部控制，应当包括下列5个要素：（1）内部环境；（2）风险评估；（3）控制活动；（4）信息与沟通；（5）内部监督。
我国《企业内部控制基本规范》第一个要素内部环境基本框架：
包括公司治理结构，内部机构人力资源，企业文化建设，法制教育几个方面。
我国《企业内部控制基本规范》关于风险评估要素的要求：
（1）根据设定的控制目标，全面系统持续地收集相关信息，结合实际情况，及时进行风险评估。
（2）企业开展风险评估，应当准确识别与实现控制目标相关的内部风险和外部风险，确定相应的风险承受度。
（3）企业识别内部风险，应当关注下列因素：①董事、监事、经理及其他高级管理人员的职业操守、员工专业胜任能力等人力资源因素；②组织机构、经营方式、资产管理、业务流程等管理因素；③研究开发、技术投入、信息技术运用等自主创新因素；④财务状况、经营成果、现金流量等财务因素；⑤营运安全、员工健康、环境保护等安全环保因素；⑥其他有关内部风险因素。
（4）企业识别外部风险，应当关注下列因素：①经济形势、产业政策、融资环境、市场竞争、资源供给等经济因素；②法律法规、监管要求等法律因素；③安全稳定、文化传统、社会信用、教育水平、消费者行为等社会因素；④技术进步、工艺改进等科学技术因素；⑤自然灾害、环境状况等自然环境因素；⑥其他有关外部风险因素。
（5）企业应当采用定性与定量相结合的方法，按照风险发生的可能性及其影响程度等，对识别的风险进行分析和排序，确定关注重点和优先控制的风险。企业进行风险分析，应当充分吸收专业人员，组成风险分析团队，按照严格规范的程序开展工作，确保风险分析结果的准确性。
（6）企业应当根据风险分析的结果，结合风险承受度，权衡风险与收益，确定风险应对策略。企业应当合理分析、准确掌握董事、经理及其他高级管理人员、关键岗位员工的风险偏好，采取适当的控制措施，避免因个人风险偏好给企业经营带来重大损失。
（7）企业应当综合运用风险规避、风险降低、风险分担和风险承受等风险应对策略，实现对风险的有效控制。
（8）企业应当结合不同发展阶段和业务拓展情况，持续收集与风险变化相关的信息，进行风险识别和风险分析，及时调整风险应对策略。
我国《企业内部控制基本规范》关于控制活动要素的要求
（1）企业应当结合风险评估结果，通过手工控制与自动控制、预防性控制与发现性控制相结合的方法，运用相应的控制措施，将风险控制在可承受度之内。控制措施一般包括：不相容职务分离控制、授权审批控制、会计系统控制、财产保护控制、预算控制、运营分析控制和绩效考评控制等。
（2）不相容职务分离控制要求企业全面系统地分析、梳理业务流程中所涉及的不相容职务，实施相应的分离措施，形成各司其职、各负其责、相互制约的工作机制。
（3）授权审批控制要求企业根据常规授权和特别授权的规定，明确各岗位办理业务和事项的权限范围、审批程序和相应责任。企业应当编制常规授权的权限指引，规范特别授权的范围、权限、程序和责任，严格控制特别授权。常规授权是指企业在日常经营管理活动中按照既定的职责和程序进行的授权。特别授权是指企业在特殊情况、特定条件下进行的授权。
企业各级管理人员应当在授权范围内行使职权和承担责任。企业对于重大的业务和事项，应当实行集体决策审批或者联签制度，任何个人不得单独进行决策或者擅自改变集体决策。
（4）会计系统控制要求企业严格执行国家统一的会计准则制度，加强会计基础工作，明确会计凭证、会计账簿和财务会计报告的处理程序，保证会计资料真实完整。企业应当依法设置会计机构，配备会计从业人员。会计机构负责人应当具备会计师以上专业技术职务资格。大中型企业应当设置总会计师。设置总会计师的企业，不得设置与其职权重叠的副职。
（5）财产保护控制要求企业建立财产日常管理制度和定期清查制度，采取财产记录、实物保管、定期盘点、账实核对等措施，确保财产安全。企业应当严格限制未经授权的人员接触和处置财产。
（6）预算控制要求企业实施全面预算管理制度，明确各责任单位在预算管理中的职责权限，规范预算的编制、审定、下达和执行程序，强化预算约束。
（7）运营分析控制要求企业建立运营情况分析制度，经理层应当综合运用生产、购销、投资、筹资、财务等方面的信息，通过因素分析、对比分析、趋势分析等方法，定期开展运营情况分析，发现存在的问题，及时查明原因并加以改进。
（8）绩效考评控制要求企业建立和实施绩效考评制度，科学设置考核指标体系，对企业内部各责任单位和全体员工的业绩进行定期考核和客观评价，将考评结果作为确定员工薪酬以及职务晋升、评优、降级、调岗、辞退等的依据。
（9）企业应当根据内部控制目标，结合风险应对策略，综合运用控制措施，对各种业务和事项实施有效控制。
（10）企业应当建立重大风险预警机制和突发事件应急处理机制，明确风险预警标准，对可能发生的重大风险或突发事件，制定应急预案、明确责任人员、规范处置程序，确保突发事件得到及时妥善处理。
我国《企业内部控制基本规范》关于信息与沟通要素的要求：
（1）企业应当建立信息与沟通制度，明确内部控制相关信息的收集、处理和传递程序，确保信息及时沟通，促进内部控制有效运行。
（2）企业应当对收集的各种内部信息和外部信息进行合理筛选、核对、整合，提高信息的有用性。企业可以通过财务会计资料、经营管理资料、调研报告、专项信息、内部刊物、办公网络等渠道，获取内部信息。企业可以通过行业协会组织、社会中介机构、业务往来单位、市场调查、来信来访、网络媒体以及有关监管部门等渠道，获取外部信息。
（3）企业应当将内部控制相关信息在企业内部各管理级次、责任单位、业务环节之间，以及企业与外部投资者、债权人、客户、供应商、中介机构和监管部门等有关方面之间进行沟通和反馈。信息沟通过程中发现的问题，应当及时报告并加以解决。重要信息应当及时传递给董事会、监事会和经理层。
（4）企业应当利用信息技术促进信息的集成与共享，充分发挥信息技术在信息与沟通中的作用。企业应当加强对信息系统开发与维护、访问与变更、数据输入与输出、文件储存与保管、网络安全等方面的控制，保证信息系统安全稳定运行。
（5）企业应当建立反舞弊机制，坚持惩防并举、重在预防的原则，明确反舞弊工作的重点领域、关键环节和有关机构在反舞弊工作中的职责权限，规范舞弊案件的举报、调查、处理、报告和补救程序。企业至少应当将下列情形作为反舞弊工作的重点：①未经授权或者采取其他不法方式侵占、挪用企业资产，谋取不当利益；②在财务会计报告和信息披露等方面存在的虚假记载、误导性陈述或者重大遗漏等；③董事、监事、经理及其他高级管理人员滥用职权；④相关机构或人员串通舞弊。
（6）企业应当建立举报投诉制度和举报人保护制度，设置举报专线，明确举报投诉处理程序、办理时限和办结要求，确保举报、投诉成为企业有效掌握信息的重要途径。举报投诉制度和举报人保护制度应当及时传达至全体员工。
我国《企业内部控制基本规范》关于内部监督要素的要求
（1）企业应当根据本规范及其配套办法，制定内部控制监督制度，明确内部审计机构（或经授权的其他监督机构）和其他内部机构在内部监督中的职责权限，规范内部监督的程序、方法和要求。内部监督分为日常监督和专项监督。日常监督是指企业对建立与实施内部控制的情况进行常规、持续的监督检查；专项监督是指在企业发展战略、组织结构、经营活动、业务流程、关键岗位员工等发生较大调整或变化的情况下，对内部控制的某一或者某些方面进行有针对性的监督检查。专项监督的范围和频率应当根据风险评估结果以及日常监督的有效性等予以确定。
（2）企业应当制定内部控制缺陷认定标准，对监督过程中发现的内部控制缺陷，应当分析缺陷的性质和产生的原因，提出整改方案，采取适当的形式及时向董事会、监事会或者经理层报告。内部控制缺陷包括设计缺陷和运行缺陷。企业应当跟踪内部控制缺陷整改情况，并就内部监督中发现的重大缺陷，追究相关责任单位或者责任人的责任。
（3）企业应当结合内部监督情况，定期对内部控制的有效性进行自我评价，出具内部控制自我评价报告。内部控制自我评价的方式、范围、程序和频率，由企业根据经营业务调整、经营环境变化、业务发展状况、实际风险水平等自行确定。
（4）企业应当以书面或者其他适当的形式，妥善保存内部控制建立与实施过程中的相关记录或者资料，确保内部控制建立与实施过程的可验证性。

浅议如何实现企业内部控制信息化

（1）控制方式上，人工和计算机程序相结合，信息技术是手段，企业信息系统是平台。把因人为的因素而出现差错的几率降到最低，有利于提高信息沟通的效率和效果。这种特征最终好处就是能够降低内部控制的成本， 提高内部控制的效益。 

（2）内部控制流程信息化 《企业内部控制基本规范》为各大企业提供标本，企业根据其要求进行评估，包括内部控 制的制度、流程、关键控制点和控制措施等方面。将它们固化在信息化系统中的，使得内部控 制的规范制度设计和运行更加有效

（3）企业内部的管理必须科学、规范和健全 规范的制度流程是内部控制的基础，只有规范和健全企业内部管理，才能固化企业的内部 控制制度、流程和措施于信息系统中。这样，员工在开展业务时能按规范的制度和流程进行， 能有效地管控经营过程中遇到的风险。

扩展资料：

财政部等五部委联合出台的《企业内部控制基本规范》对企业内部控制与信息系统的结合提出了要求:“企业应当运用信息技术加强内部控制，建立与经营管理相适应的信息系统，促进内部控制流程与信息系统的有机结合，实现对业务和事项的自动控制，减少或消除人为操纵因素”。 

《企业内部控制应用指引第18号一一信息系统》又进一步明确了促进企业有效实施内部控制，提高企业现代化管理水平，减少人为因素的主旨和各项具体内容。可见，利用信息技术手段实施内部控制，减少人为因素造成的错弊，提高内部控制的执行力和效率，是内部控制信息化的目标。

参考资料：百度百科-企业内部控制规范

企业内部控制工作怎么开展

企业内部控制的内容是对筹资、货币资金、实物资产、采购与付款、销售与收款、成本费用、对外投资、工程项目、担保等经济业务活动进行控制。
企业可以从哪些方面开展内部控制工作
（一）理顺明晰权责边界清单
企业应按照优化、调整后的组织架构，依次理顺集团企业本部及其各子公司的审批流程，进一步明晰集团与子公司的权责边界清单，组织完成集团——子公司权责清单的编制，从资金管理、投资管理、生产经营、招标采购、干部人事、薪酬绩效等30余项清单事项明确了集团和子公司的权责。落实子公司法人地位，赋予子公司应有的人权、事权、财权、经营权，实现子公司自主经营、自负盈亏、自我发展。各子公司也分别制定或修订了所属企业的权责清单，进一步构建起权责清晰、责任明确的管控体系。
（二）优化完善公司治理结构
不断优化完善公司治理结构、管控模式及集团各部门职能，提升经营管理效能，授权各子公司按法人治理结构运作，有效监督和防范风险点。根据业务板块，将集团子公司优化整合为五个一级子公司，设立董事会、监事会或执行董事，集团班子成员根据工作需要兼任子公司董事长、执行董事等领导职务，既满足掌握情况需要，又确保子公司落实独立法人地位。
集团本部设立党群工作部、行政管理部、人力资源部、战略投资部、财务部、审计、法务部等六个职能部门，对部门职能进行调整，并在战略投资部增设安全生产职能；六个部门根据分工，全面加强风险管理与控制，提升集团总体管理水平。
（三）狠抓制度落地落实落细
为使各项制度真正落到实处，集团将相关制度进行汇编，组织全体职工原原本本地学习。力求每个职工都能掌握，明确制度标准规定，提升对制度的认可度和遵循度，把制度理念渗透到日常的行为之中，提高执行制度的自觉性和主动性，切实把内控的要求和责任落实到每个工作环节和岗位，实现权力运行的过程控制。
（四）推动完善制度建设
企业应高度重视内控制度体系建设，出台各类规范性文件，涉及生产经营和内部管理各个方面，基本形成完善的内部控制体系。同时，企业各子公司同步修订完善相关制度，保证集团制度符合各业务板块发展需要。
（五）加大监督检查力度
加强内控制度的执行效果，充分发挥内部审计监督作用，将内控制度执行情况的检查与内部审计工作相结合，提升内控制度执行力。加强制度和合同协议的合规性审核，每项制度和合同协议都经过审计部门和法务的专业审核，确保经营管理的合规合法性。
积极开展内部控制风险排查，根据部门及子公司业务流程，检查实际执行与内控制度是否一致、经营管理风险点是否得到有效控制、内控制度是否存在不完善的方面等，通过内控检查排查工作，稳步推进内控体系建设，增强抵御各种风险的能力，进一步提高了集团内部控制的有效性。
什么是企业内控
企业内控即内部控制，是由公司董事会、监事会、管理层和全体员工实施的、目的是合理保证公司经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进公司实现发展战略的过程。
企业内控包含哪些要素
企业内控包括风险评估、内部环境、信息与沟通、控制活动、内部监督五项基本要素。

怎样做企业内部控制体系建设

企业内部控制体系建设应从以下五方面进行建设：

一、战略制定

作为内控管理的第一站，内控战略规划的重要地位在于其对以后实施内控系统建设的所有方面的影响。合理的战略规划可以使企业的内控管理效率大幅度提高，确保企业的治理水平迅速达到所有者和管理层的预期目标。

二、机构设置

内控机构设置的主要工作包括：确定机构名称、层级、汇报对象、专业人员的具体名称、工作岗位设置、工作内容确定、人员选拔和素质要求、工作的具体原则等。以下将主要讨论组织机构的设置、内控工作的具体内容和岗位确定。

三、系统培训

任何企业在推行某个新的管理方法前，最大的问题就是如何快速、有效地转变人们已经习惯了的各种传统工作方法和思路。由于采用现代企业内控管理的具体操作方法将直接影响到企业现有的权力结构，这就意味着会遇到巨大的阻力。

为此，企业内控管理人员必须要对所有相关利益者进行系统的内控培训，在系统运行之前，把阻力减到最小。培训的内容主要有：编制培训资料、确定培训计划以及实施培训。

四、作业实施

严格地说，自从企业策划内控战略开始，就可以看作是进入了内控作业的实施阶段，这里指的是具体实施内控作业阶段。内控作业的内容主要包括：

1、制定企业内控管理程序，或者运营管理程序

2、评估检查企业的授权管理系统

3、潜在利益冲突调查

4、编制年度内控审计指导，实施内控审计

5、组织风险评估

6、内控问题调查（ICRQ）

7、舞弊案件调查

8、评价考核内控工作

9、参加公司董事会会议，对下属企业总经理、财务总监在执行内控政策和遵循授权管理方面的情况提出奖惩建议 

10、组织保险业务

11、培训企业高级管理人员

12、内控工作报告

五、检查评估

根据内控五要素的解释，检查和评估是内控框架体系的一部分。这里的检查评估除了日常对企业各个业务操作的检查评估外，也包括对正在实施的内控系统的检查评估。内控部和外部审计师（也包括将来社会上成立的独立的内控体系评估机构）将构成检查评估的主体。

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扩展资料

企业内部控制体系建设的对象是财务总监及其他相关的高级管理人员、负责内部控制和内部审计部门的经理、主管和其他管理人员以及财务与其他职能部门的经理和管理人员

如何建立有效的企业内部控制体系

　　在市场竞争日趋激烈的情况下，企业一般来说面临着两个基本问题：一是如何适应外部环境的变化；二是如何协调内部资源的有效利用。由于企业对外部环境的适应性是建立在内部协调性的基础之上，因此，加强企业内部控制，是企业最基础性的工作，也是企业能够生存和发展的保证。所谓内部控制是指为实现单位内部控制目标而建立和实施的各种方法、政策、程序和控制措施等的总称。由于内部控制具有防护功能、调节功能、反馈功能、参谋助手功能。也就是说，完善的内控制度可以起到维护企业财务安全、降低成本、避免资产损失，当好管理者的助手和参谋的作用。
　　然而，目前我国许多企业的内部控制还相当脆弱，主要体现为：客观环境的局限性、投资者风险意识淡薄、对内部控制的重要性缺乏认识、企业内部缺乏制衡机制、对管理系统缺乏控制力等等。这一缺憾导致会计造假行为严重，财务信息严重失真，各种违法违纪现象愈演愈烈，因此，建立健全内部控制显得尤为必要。（1）建立健全内部控制是贯彻《会计法》等法律法规，加强会计核算，提高会计信息质量的必然要求；（2）建立健全内部控制是加入WTO，参与国际竞争的迫切需要；（3）建立健全内部控制是转换经营机制，建立现代企业制度，切实加强企业管理，提高单位经济效益的客观需要；（4）建立健全内部控制有利于与国际惯例接轨。
　　二、建立内部控制要注意把握制度的关键
　　（一）建立内部控制制度要有明确的标准
　　衡量一个企业的内部控制是否有效，其标准通常考虑以下几个方面。
　　1.财产的安全及资源的有效使用。内部控制应有保证财产安全和充分利用有形资源或无形资源的规定，以免因有意、无意的错误而造成损失浪费。
　　2.会计及记录、财务及其他信息的可信性与可靠性。内部控制首先要有可信的各种记录，有了各种可信记录，才能及时地提供可靠的管理情报，为企业决策者和有关部门领导提供计划、资金投放等可靠的决策依据。
　　3.减少不必要的开支，提高企业盈利水平，避免意外风险。预防和发现差错及违纪行为。外部审计能够查明已经发生的差错及违纪行为，但不能预防其发生。对差错和违纪行为的预防和发生，则主要依赖于企业内部采取的内部控制措施。
　　4.保证授予的任务圆满完成。良好的企业内部控制，就在于各级职能部门和管理人员，能够满意地感到它所部署的任务已得到恰当履行，没有发生失职行为。
　　5.保证法定责任的履行。法定责任是通过立法赋予的，内部控制应能帮助管理人员不断适应这种责任，并对不负责任的行为加以追究。
　　（二）内部控制制度要以预防为主，查处为辅
　　各单位建立内部控制制度主要是为了防止单位的经营管理发生无效率和不法行为。判断一项内部控制制度设计的好坏，首先应根据其防止舞弊发生的效率来衡量，其次再考虑其对已发生的不法事件的揭露和处理情况。预防控制是一种事前和事中控制，进行预防控制首先应规定业务活动的规划和程序，并在单位内部设置有关的规章制度，保证业务活动能够有条不紊的进行，同时尽量避免经济运行中的错误、舞弊或浪费现象。如在工作中明确职责分工、进行适当授权、建立处理程序等等。在实行预防控制时，还应注意预测差错发生的概率的高低及其可能造成的影响，并根据具体差错的特性采取有效措施，特别要注意多重措施和综合措施的采用。当然，任何企业的管理者并不能完全保证事先制定的规则、程序、制度等能够得到有效的执行。
　　为此，在坚持预防为主的前提下，还必须采取内部稽核、内部审计等方式，加大对事后不法或无效率行为的查处力度，多方面、多渠道堵塞漏洞，充分发挥制度的控制效能。
　　（三）内部控制制度要选准关键控制点
　　内部控制通常要建立一个能涵盖其经营管理活动全过程的内部控制整体框架。但对于一个具体的管理人员来说注意或者抓业务活动的每一个环节是浪费精力且没有必要的。内部控制的效率性就在于管理者能够抓住那些业务处理过程中发挥作用大、影响范围广、对保证整个业务活动的控制目标至关重要的关键控制点上。事实上，抓关键控制点，也就抓住了全局。内部控制的重点应放在避免和减少效率低下、违法乱纪的事件的发生上。因此，设计内部控制制度要注意在众多的甚至相互矛盾的目标中选择出关键的反映工作本质和需要的目标，并加以控制。选择关键控制点的能力是管理工作的一种艺术，有效的控制在很大程度上取决于这种能力。在选择时一般要注意考虑这几个环节：一是选择关键的成本费用项目；二是选择关键的业务活动或关键的业务环节；三是选择重要的要素或资源等等。
　　（四）内部控制制度要体现牵制特征
　　内部相互牵制是以事务分管为核心的自检系统，通过职责分工和业务程序的适当安排，使各项业务活动能自动地被其他业务人员查证核对。内部牵制主要包括体制牵制、簿记牵制、实物牵制等。在内部控制的设计过程中，通常要做到在横向关系上，一项业务至少要经过彼此独立的两个或多个部门或人员，以使该部门或人员的工作能够接受另一部门或人员的检查和制约；在纵向关系上，一项业务至少也要经过互不隶属的两个或两个以上的岗位和环节，以便使上下级互相监督。
　　（五）内部控制制度要有补救措施
　　现代企业是由人、财、物、信息技术等要素构成的复杂有机整体。通常由于受时空、环境以及其他随机因素的影响，既定的内部控制制度有时往往难以按照预期的目标发挥功效。内部控制必须保证在发生了一些未能预测的事件情况下，如环境突变、计划变更、计划失败等，控制工作仍然有效，不受剧烈影响。一个有效的内部控制系统，除了能够预防意外事件或不良后果的产生，并具备及时发现和揭示出已经产生的差错、舞弊和其他不规范行为的能力外，还应确保及时采取适当的纠正措施。因此，内部控制系统必须有替代方案，具备自我完善的机制。
　　三、建立内部控制制度要做好充分的准备
　　（一）建立内部控制制度要有清晰的思路
　　我国目前单位内部控制制度的现状是管理者认识不清，有章不循或无章可循的现象较为普遍，内部控制制度基础薄弱，制度的执行与监督、检查不力，考核、奖惩力度不够，会计监督不力，财务控制存在漏洞等等，针对这一现状，在建立内部控制制度时要有清晰的思路：
　　第一，要加大内部控制制度重要性的宣传力度，提高员工尤其是管理者的认识，建立有效的内部控制系统；
　　第二，要坚持以人为本，加强企业文化建设，注重人力资源的管理和控制，完善内部控制环境；
　　第三，以《会计法》为基本依据和准绳，强化会计控制制度的构建；
　　第四，建立和完善公司内部治理结构，设置科学合理的组织机构，实行权责明确、管理科学、激励和约束相结合的内部管理制度以及考核奖惩制度；
　　第五，强化内部监控，加强内部审计制度建设。
　　（二）建立内部控制制度要充分了解单位内外部环境
　　单位总是处在一定的经济环境中，经营环境的变化必然对单位形成一定的外部机会和外部威胁，这些外部环境主要包括政治、经济、法律、文化、人口、技术、行业背景和竞争对手的情况等。尽管外部机会和威胁是在单位的控制范围之外，但单位在设计内部控制制度时，必须对此作出了解，这样制定出的控制制度才能有效规避外部风险，实现单位管理和内部控制的目标。同时由于各单位的经营目标与具体任务、经营目标、经营规模、人员结构、技术装备、经营方式、制度结构各不相同，企业内部控制的内容也必然有一定的差异。因此，各单位在制定内控制度时既要考虑到国家的要求和周围环境的影响，又要根据单位内部的经营特点和内部环境的实际情况，决不能生搬硬套、盲目采用，要因地制宜，针对自身的优势和薄弱环节来制定出有效的内部控制制度。
　　（三）建立内部控制制度要详细了解内部控制的基本情况并善于分析内部控制的弱点和强点
　　为了制定出更加有效、合理、健全的内部控制制度，管理部门还要组织好内部审计，以便对内部控制制度进行调查、检查和评价，例如可以通过查阅以前有关的资料及制度文件、审核有关业务处理程序和实地观察问询等方式来了解本单位内部控制环境（包括管理人员的控制意识、组织结构设置、管理控制方法、人力资源政策等）；了解本单位对业务和报表有重大影响的计划、方针、法律法规和条例的遵循情况；了解单位财务会计信息和其他业务信息的准确性、可靠性以及相关处理程序和方法的合理性；了解单位内部财产物资自查保护的各种方法、手段和措施的有效性、健全性；了解单位内部各类业务活动及其处理程序的可行性及效率性。在此基础上，进行认真的分析评价，找出单位内部控制制度的弱点和强点，为建立健全内部控制制度提供依据。当然健全的制度还要得到很好的落实和执行，为了使制度能更有效的执行，要注意以下几点：一是企业必须重视对内部控制制度管理人员的选用。内部控制制度设计得再完善，若没有称职的人员来执行，也不能发挥作用。企业的用人政策直接影响着企业能否吸收有较高能力的人员来执行内部控制制度。二是企业必须发挥内部审计机构的作用。内部审计机构是强化内部控制制度的一项基本措施，内部审计工作的职责不仅包括审核会计账目，还包括稽查、评价内部控制制度是否完善和企业内各组织机构执行指定职能的效率，并向企业最高管理部门提出报告，从而保证企业的内部控制制度更加完善严密。三是应发挥国家审计机关、部门审计机构的权威性和监督作用。定期或不定期的对企业内部控制制度进行评价，以杜绝企业管理部门负责人滥用职权所造成的内部控制制度形同虚设的情况。

如何建立健全企业内部控制体系

企业内控建设实务

企业内控建设应当以经营的效率与效果为主导目标，以财务报告可靠、资产安全与经营合规为三个保障目标，在此基础上，建设实务将围绕内控组织的设置与内控建设的五要素展开。
（1）内部控制组织
组织是体系运行的基本保障。通常的内控组织包括董事会与经营层两个层面，强调内部控制的建设与实施是董事会的责任，并且下设审计（风险）管理专门委员会加强管理。此外，内控组织的设置特别强调经理层是企业内控建设的具体实施者与责任人，各经营管理部门按照职能归口进行内部控制的建设与实施。其中，是否设置专职的内控部门是企业界关注的焦点，通常的设置方式包括三种：
方式一：单独设置内控部门。优点是有利于提高内控建设的初期推动效率，缺点是内控部门与经营管理部门割裂，未能很好地体现内部控制责任与经营管理责任的融合。此方式在金融类企业普遍应用，对于实体经济体，通常不设置专职的内控部门。
方式二：由内部审计部门牵头负责内控工作。优点是待体系初建完成且运行平稳后，内部审计作为内控的监督部门，可以立足于公司整体牵头协调各部门定期进行内部控制的自我评价，并且持续完善内控体系的建设。缺点是国内企业内审部门往往人才匮乏，在内控建设的初期独立当此重任可能力不从心。
方式三：在内部控制建设集中期设立内部控制建设办公室，该办公室从各主要部门抽调人员专职从事内控体系建设工作，待体系正式运行时，办公室解散，人员归位到各经营管理部门，且牵头职能也归位至内审部门。此方式的优点是可以集中各部门力量完成内部控制的体系化建设，待体系平稳运行后，相关人员回到经营管理部门的骨干岗位上，有利于促进各经营部门对内部控制体系的理解，有利于内控与经营管理的融合。实践表明，对于管理基础弱的实体经济企业，采取方式三的内控推行效果较佳。
当然，组织的设置没有一定之规，企业应当依据自身的特点设置内部控组织，明确相关的管理责任。
（2）内部环境的诊断与完善
内部环境是企业内部控制建设与运行的载体，企业在建设内部控制机制时，首先要诊断与完善内部环境。一方面，内部环境的完善可以为控制活动的设计与运行奠定基础，另一方面，内部环境的诊断可以加强控制活动与内部环境的匹配性，有利于控制活动的顺畅运行。
通常，内部环境的诊断与完善包括六个方面的内容：治理结构、机构设置、权责分配、内部审计、人力资源政策、企业文化。其中，机构设置、权责分配与内部审计的定位三个方面必须先行完善，后续的控制活动设计与运行才会顺畅。治理结构、人力资源政策与企业文化三个方面，可以伴随控制活动的运行同步完善。
（3）动态的风险评估
风险评估是内部控制体系化建设的重要表现，是后续内控措施设计的重要依据。根据成本效益原则，企业应当针对评估的重要风险强化内部控制措施，有效降低风险。对于次要风险，企业应当简化控制活动与流程设计，承担相关的风险，体现经营的效率与效果为主导目标的内控建设理念。
风险评估包括风险辨识与风险评估两个阶段。在风险辨识阶段，企业应当围绕内部控制目标识别影响目标实现的不确定性因素，辨别企业风险并进行分类，形成企业的风险管理库。通常，企业的风险可以划分为战略风险、市场风险、运营风险、财务风险与法律风险五类，并在此基础上进一步细分。在风险评估阶段，企业应当运用二维风险评估坐标图，从破坏性与发生频率两个维度评估风险，并将风险点界定为重大风险、中风险与低风险。企业应当依据行业特点与目标设置等确定风险评估的标准，评估标准应当注意定量与定性标准相结合。
在实务中我们强调，处于不同行业的企业，或是同一行业的不同企业，或是同一企业处于不同的发展阶段，其风险评估结果各不相同。为此，企业应当至少每年评估一次风险，及时发现新环境、新业务带来的新风险，动态地调整风险评估结果，进而动态地调整控制活动规范，让原本静止的内控制度动起来，始终踏上企业发展的节奏。
（4）控制活动的设计
控制活动是内控体系实施的核心要素，企业在规范控制活动的过程中，应当形成内部控制政策与程序手册（下简称内控手册）。
企业在设计控制活动时，应当树立与经营管理活动相融合的设计理念，首先界定企业的控制活动循环，然后将内部控制措施嵌入控制活动中，完善经营管理活动的制度流程设计，形成企业的内控手册。内控手册分模块设计，每一模块一般包括五个方面的内容：
第一，管理目标。围绕内部控制的目标，企业在设计内控手册时，首先应当明确控制活动的管理目标。例如采购付款循环，其管理目标应当包括保障物资供应、提高采购效率、降低资金占用、控制采购成本、保证核算准确等。
第二，管理机构及职责。该部分将控制活动涉及的组织及职责清晰界定，以确保后续流程运行的顺畅性。
第三，授权审批矩阵。该部分应当明确控制活动涉及的所有权限在董事会、经理层与各职能部门间的划分，并且明确各级审批责任。
第四，控制活动要求。该部分一般以制度文本的形式书写，明确控制活动各控制环节的内控要求，作为相关经营管理流程设计的基础。
第五，比照上述几部分，各经营管理部门应当重新梳理与完善业务流程，针对关键风险点强化控制措施，确保组织职责、授权审批、内控要求落实到经营流程中，保证管理目标的实现。
在内控手册的设计过程中，特别强调与企业现有的经营管理活动相融合的设计理念，切忌脱离原有制度流程设计孤立的内控手册，以避免实务中业务部门仍参照原有流程、内控手册则束之高搁的现象。
（5）信息与沟通贯穿始终
信息与沟通是指在内控建设中，保证在恰当的时机让恰当的岗位获取适当的信息。信息与沟通的设计应当贯穿于内部环境、风险评估与控制活动的始终，例如风险评估报告的报告程序，控制活动中的控制文档设计，都体现了信息与沟通要素的建立与健全。
（6）内部监督手段。
内部监督置于五要素之末，是内控管理闭环的体现。为此，内部监督也可以视为五要素之首，是内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通要素持续完善的基础。内部监督手段包括风险预警、内部评价与绩效考核，三者缺一不可。
风险预警是较新的管理工具，通过预警指标的报告与跟踪，可以突破企业传统的内部审计在时间与空间上的限制，运用现代企业高效的信息集合手段，帮助管理层从浩如烟海的数据中提炼关键信息，捕捉企业易于忽略或是下级管理者企图隐瞒的临界数据，及时发现并采取措施防范风险。风险预警系统的设计包括选择指标项、设定临界值、跟踪分析报告与修正临界数据四项工作。企业应当结合自身的行业特点与管理重点设定风险预警指标，并且逐步积累临界值。
内部控制的自我评价是基本规范的要求，也是管理审计的重要组成部分。内部评价手段完善的关键是建立评价标准与评价流程，明确内控缺陷的认定标准，规范评价报告。
此外，绩效考核强调将内部控制建设与运行的有效性纳入企业的绩效考核， 以促进内控体系的实施。