公司官网维护考核指标（公司行政管理部考核量化哪些指标）

本文目录

• 公司行政管理部考核量化哪些指标
• 公司做绩效考核,执行中要注意哪些方面
• 企业培训考核指标体系的建立
• 网站除了pv之外还有哪些常用的考核指标
• 电子商务公司绩效考核管理指标都有哪些
• 【考核指标优化】 考核内容和考核指标
• IT维护部门的绩效考核怎么做

公司行政管理部考核量化哪些指标

公司行政管理考核量化指标根据每个公司有所差异，一般情况有：

1、制度建设：按照年度计划完成有关管理制度的制订与修订工作，完成率需要达到00%。

2.、制度执行：对有关管理制度的执行进行监督、检查和指导，高层主管对管理制度执行的满意率。

3、文件起草：按照高层主管要求的时间和内容起草各种文件、请示、报告和通知等材料，完成率；差错率为0；高层主管满意率达到××%以上。

4、会议记录：要求各种会议均有记录，记录格式规范，记录内容真实无遗漏，完成率100%；差错率控制在×%以内。

5、稿件校核：各种上报文件和材料的校核、编号、上报、抄报以及送发单位名称的差错率为0。

6、文件传递：按照各种文件传递时间要求，完成文件传阅工作，完成率100%；差错率为0。

7、档案资料管理：各种会议资料、规章制度及有关需要存档资料，在规定时间内存档，完成率100%；归档资料的完整率100%；差错率为0。

8、档案资料管理：各种会议资料、规章制度及有关需要存档资料，在规定时间内存档，完成率100%；归档资料的完整率100%；差错率为0。

9、网站管理：按照高层主管对网站信息更新的要求，进行更新和维护，做到查找信息和检索方便，高层主管和全体员工对网站信息内容及管理满意率。

10、经费控制：各项经费开支控制在预算范围之内。

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扩展资料：

企业的行政管理体系，是企业的中枢神经系统。它是以总经理为最高领导、由行政副总分工负责、由专门行政部门组织实施、操作，其触角深入到企业的各个部门和分支机构的方方面面的一个完整的系统、网络。 

行政管理体系担负着企业的管理工作；企业中除行政管理之外的工作，都是某个方面的"业务"。行政管理体系推动和保证着企业的技术（设计）、生产（施工）、资金（财务）、经营（销售）、发展（开发）几大块业务的顺利、有效进行和相互之间的协调。

企业行政管理是企业管理与行政管理相结合而产生的一个概念。企业行政管理既非一般的政府行政管理，也非企业管理，其涵义是指：企业行政系统为了企业的生存与发展而依靠一定的法律、制度、原则及方法对企业进行职能性管理的总和。

依靠企业行政组织、按照行政渠道管理企业的一系列措施和方案。所谓企业行政组织,是指企业的行政组织机构。行政渠道则主要指企业行政组织机构内上下级的领导与被领导的隶属关系,如厂长→车间主任→工段长→班组长;或公司总裁→部门经理→项目负责人等的等级系列关系。行政管理的手段通常包括行政命令、指示、规定、奖惩条件等。

公司做绩效考核,执行中要注意哪些方面

公司做绩效考核，在执行过程中往往会遇到各种问题，导致最后不了了之。要尽可能的避免这些问题，我们认为需要有个绩效管理系统来作为支撑。
勤科绩效支持对员工及部门的全方位考核，对考核的结果自动计算并存档，提供给其他模块使用。 员工和部门的考核，支持多种绩效评估的理论和方法，KPI、MBO、OKR、BSC、360等多种考核方式。并为员工薪资福利、培训、晋升决策提供科学依据。系统可提供对于绩效管理全过程的信息化处理，包括绩效指标的设计，绩效体系的设计，绩效计划的制定、绩效计划的实施、绩效评估及绩效反馈等全面的应用。
一、绩效管理方案基础设置
设置考核指标体系：如建立考核指标库，针对不同类别，不同级别的员工设置不同的定性或定量指标，指标的衡量标准及该指标在考核体系中的权重等；对考核方式进行设置：可建立多种考核方式（自我评价，上级评价，同级评价等）以满足绩效考核的多维度需求；要能对员工关系进行设置：根据考核方式，对每个员工设定考评方式，以便在考核实施时，自动建立上级考核，同级考核及其他考核维度的对应关系；可以按岗位，部门设计考核体系：针对不同岗位，不同部门的员工设置不同的考核体系，每个体系类可包含不同考核指标，目标考核内容，考核模板等，其中考核模板能支持网页风格与EXCEL风格。各体系可设置独立的考核得分计算方法；能针对各考核体系，灵活建立每个参与考核的员工与考核体系的对应关系，系统自动根据各考核体系的满足条件自动判断出当前正参与考核的员工及尚未参加考核的员工，供绩效管理人员处理；要能设定考核打分流程，如先员工自评，再上级评分这样的先后顺序。
二、绩效计划制定
由绩效管理负责人员制定周期性考核计划（年/季度等期），考核计划中可包含多个考核体系或考核事项，便于管理同期执行的考核计划，同时可实现考核计划的审批工作流；以公司专项工作为单位，根据各部门职责分工来进行任务自动分配，与各部门提交绩效任务指标对比后进行修订。
三、绩效计划执行
系统能根据考核对象与被考核对象，自动分发考核问卷，问卷的内容即该员工参与考核体系的详细内容，以EXCEL表格或网页格式体现，包括指标分类，指标项目，指标权重，各维护打分项目等信息；要能实现在线考核评分：可通过员工平台或管理平台，在工作桌面上醒目位置，提醒不同考核对象进行评分，如自我评价，上级评价，同事互评等，可以以网页或EXCEL风格完成；设置绩效数据信息收集表单，实现在线填报、在线审核、历史数据存储和及时调用。
四、考核成绩汇总
有考核成绩管理，根据量表的打分情况计算各员工的考核成绩；要能了解打分进度情况，包括已打分的人员，未打分人员，已驳回人员等；考核图表分析：各指标项的成绩快速查看，检索。系统根据考核成绩生成相关的图表，包括个人指标项成绩图，部门考核人员成绩分布图等。生成的图表可直接打印。
五、考核结果发布、评估与申诉管理
将已完成并且已归档的考核计划结果进行发布，与该计划相关的员工可在员工自助中查阅考核结果；可对考核结果统计分析哪些是高绩效员工，哪些是低绩效员工，哪些是符合期望的员工等，方便对考核完成的员工做区分；对结果发布后，被考核对象可对该结果在员工平台中，在线提出反馈意见。
六、绩效档案
能够自动汇总部门、员工历年绩效成绩，同级别排名情况等信息，有数据透视功能，能够查询到相应的绩效任务书及考核评价。
七、项目汇总功能
能够支持线上项目申报审批工作流程，将重大项目的参与人、参与度及项目奖励等信息通过工作流提交公司领导审批，审批后将结果计入相关人员绩效档案，为员工晋升评级提供依据。
八、与工资联动
参与计算绩效奖金的人员的绩效考核结果与薪酬相应项目联动，自动参与计算。
勤科绩效管理，支持多种绩效评估的理论和方法.可以根据业主具体需求，设置不同的绩效评估考核方式，为领导搭建一个决策平台，为员工薪资福利、培训、晋升决策提供科学依据，并通过绩效评估实现一个全员参与并得以提升成长的机会，让公司业务目标更好的达成。

企业培训考核指标体系的建立

培训效果是培训工作的目标－只有达到了培训的效果才有可能说完成了培训工作。但是,对培训效果的评价和考核却一直是企业培训工作中的一个难点。一个企业,特别是进行多元经营的企业集团,面对子公司各不相同的培训内容和培训体系,如何科学、公正、合理的评价它们的培训效果,这需要建立一个培训考核指标体系。
:chart_increasing:科学评价
一个合理的考核指标体系应该能够科学地评价各子公司培训工作的实施情况,真实地反映培训工作的效果,并可以通过这些指标达到督促和激励各子公司进行培训的目的。
:bar_chart:考核指标体系
培训考核指标的设计就是在结合培训工作流程的基础上,综合这几个方面展开。
:memo:明确培训工作的定义
在考核指标设计之前,首先有必要在企业集团内部给出一个明确的关于培训工作的定义,因为明确的范围是进行考核的必要前提,我们首先必须明确什么行为算做培训,什么行为不能算做培训。
:bar_chart:影响培训效果的主要因素
据一项调查分析显示,影响培训效果的主要因素有以下五个:培训环境、受训意愿、培训前的准备、教师水平以及学习气氛等见图,这些因素几乎囊括了培训工作前后的各项内容,对培训效果有决定性的影响。
:books:培训的定义
培训是指由专人组织的、采用集中授课或互动研讨形式,且有详细教学内容或教学大纲的培训班或研讨会,或者经总公司人力资源部同意、并在人力资源部备案的公司外培训。这些行为是考核指标所针对的对象。

网站除了pv之外还有哪些常用的考核指标

网站运营绩效考核指标涉及到如下几点：
1、ip、浏览量、访问深度、访问时长、分享量、关键词文章排名、收录、更新量、跳出率。
2、访问来源、曝光次数、品牌提升、美誉度和咨询量。
3、咨询转化率、客户满意度、成交量。

电子商务公司绩效考核管理指标都有哪些

网站流量指标、网站点击率指标、网站排行指标一、对考核结果的认知有偏差，没有理解员工业绩和组织业绩之间的差别，片面追求考核结果的一致性。一般情况下，员工绩效好，组织的绩效必然好，员工绩效差，组织绩效必然差。不过这种认知存在一定的误差。主要原因在于不同员工对组织绩效的作用不同，有的作用大，有的作用小，由于这种个体差异的存在，导致组织绩效好坏并不必然和员工绩效好坏联系。例如，公司总经理对公司的作用和前台秘书对公司的作用截然不同，总经理和前台的绩效也不同步，总经理绩效好，公司绩效必然好，但是前台绩效好公司绩效未必好，因此员工绩效和组织绩效之间二、考核者对绩效考核这一工具理解不透，认为考核只是人力资源部的事，自己是完成人力资源部布置的任务，对考核工作敷衍了事，执行过程中机械执行。考核期初，考核者没有重视考核指标的设置，没有根据公司给本部门下达的经营任务并结合本人对任务的理解给下属设定考核指标，指标值设定也很轻率，缺乏和下属的有效沟通，管理者只起到了传声筒的作用。由于下属对工作目标不了解或了解不深，执行结果当然无法达到管理者的预期。执行过程中，管理者缺乏对过程关注，不能及时指导下属工作，对下属执行中的出现的问题和成果不能及时记录，考核缺乏基础资料。由于考核者平时不注意积累下属的绩效结果，考核期末凭主观打分，一些平时表现好但临近考核期出问题的员工往往考核结果较差，而平时业绩差临时表现好的员工往往考核结果较好，造成考核结果失真。长此以往，员工往往会在期末努力表现而忽视了平时工作绩效的改善。三、公司计划编制不合理，经营目标频繁变动带来的考核目标频繁变动。公司计划是绩效考核的基础，没有计划就没有考核。公司在编制计划阶段时对外部环境认识不清，对内部自身的能力也认识不清，编制计划方法又不当，忽略了一些关键经营管理活动。计划执行过程中，随着各项业务的开展，原来没有预料到的事件浮现出来，公司经营计划被迫修改，从而导致原来设定的考核目标的变更。频繁的指标变更削弱了员工对考核严肃性的信心，员工不是考虑如何实现考核指标，而是更多考虑如何更改考核指标，考核因此失效。四、绩效考核指标设计没有根据公司科层结构、员工岗位职责要求来设计，不同层面的考核指标串位。公司是一个有着严格上下级的科层结构的组织，不同层次的员工承担的责任不同，相应的考核指标也应该不同。国有企业一般喜欢搞安全指标一票否决制，出现问题人人都要承担责任，即使业绩再好也无济于事。民营企业喜欢让每一个人都承担利润指标，忽略了不同员工对利润的贡献度不同，有的员工甚至除了自己的工资奖金外，基本不会对利润产生任何影响。五、公司经营计划和考核脱节，绩效考核指挥棒不能引导员工行为向公司要求的方向努力。笔者曾经有一个客户，在咨询结束后，组织机构按照方案设计进行了调整，考核也按照考核方案要求的程序开始实施，但是实际考核结果却不能反映员工的实际绩效结果。笔者仔细翻阅了客户的考核档案，发现在考核方案执行过程中，客户只是执行了方案规定的程序，但是对于方案中的考核指标却没有根据实际情况采用，考核指标依然是公司以前的考核指标，带来的结果就是考核指标的内容和公司经营计划内容脱节，不能反映公司业绩的变化，也不能反映公司组织结构变化带来的职责变化。六、片面追求定量化，出现捡了芝麻丢了西瓜的现象。公司在执行考核方案过程中，为了避免主观因素对考核结果的影响，力求使用客观性指标考核员工，但是忽略了指标的重要性和关键性，考核指标只覆盖了员工的部分非关键工作，关键工作却被忽略了。指标设置失衡的直接后果就是引导员工做好了非关键工作，但对于关键工作却缺乏考核，员工给予关注不够而不能很好完成。例如对宣传工作比较典型的考核指标是在媒体上发表文章的次数。这一指标设置优点在于好衡量和考核，缺点在于忽略了效果。好的宣传需要有详细的规划，要针对受众确定不同的宣传方式、渠道，并且要根据受众的反应结果来确定宣传的效果，单纯的文章数量并不代表宣传效果好。七、绩效考核管理泛化，公司一切事务都纳入绩效管理，导致参与绩效考核的内容过多，冲淡了关键绩效指标。考核考核管理实际是期望通过考核这种活动，不断激励员工向公司需要方向努力。但是公司里事务有的可以通过正强化来引导，员工只要做好就给予奖励。但是有的只能是采取负强化甚至惩罚的方式来禁止这种行为出现，把所有行为都纳入考核不利于突出重点。

【考核指标优化】 考核内容和考核指标

企业实战演练——考核指标优化

检视一下自身企业现行的考核指标体系，是否需要改善或优化？一起来探讨解决吧，请问：

1、目前你们公司的考核指标存在哪些问题？

2、你会怎么来改善或优化？请具体分享。

更多分享请文///库搜索。。。。。。 解答一： 从一个公司员工角度、从公司人事行政部成员的角度来看，目前公司考核指标的确存在不少问题，相信这些问题大多数是众多中小民营企业的通病：

1、高层领导行政干预过强，

问题：举个简单的例子，雪中在周四打卡中提到过，我们人事行政部有一个考核指标是证照办理及时率，按工作内容划分来说该属门店管理部考核指标的，我们部门领导多次提出也无效。

优化建议：

1）改变不了领导那就改变自己，从部门名字其实也可以大概看出部门的地位，人事、行政合为一体，人力资源从业者要改变这一现状更多的还是要从自身下手，凭成绩取得话语权、领导授权，减少领导对工作的干预；

2）要么忍，要么走人，不过国内企业环境大多如此，所以还是多参考第一点；

2、部分考核指标设置不合理，部分考核指标设置实际意义不大

问题：举两个例子：1）培训，我们人事行政部干预培训的考核指标是“培训完成率”，也就是你完成了多少场培训即可达标，那么培训效果之类的就不关注了，那么这样的考核指标有什么实际意义呢？---为了培训而培训，为了考核而考核？2）我们部门还有一项指标是员工流失率，所有员工流失都归责与人事行政部，我记得三茅曾经讨论过试用期员工流失谁之过：HRor 用人部门？我们公司不论是试用期还是多年的老员工流失，都统计到人事行政部，我顿时有种比窦娥还冤的感觉有木有？

优化建议：梳理两方面工作：基于公司战略、基于部门职责来设置考核指标，依旧以培训为例，结合公司战略进行培训方面指标设置时，则可以将指标设置为关于礼仪培训多少场，关于专业技能培训多少场，满意度在90%以上等指标，

3、权重设计趋于“平均化”

据我了解到人事行政部以及其他部门的考核指标，公司级指标占50%，其余指标大概有5项左右，而每一个指标的权重基本都未10%，这样也就失去了KPI 考核的意义。

优化建议：运用经验法、排序法、20/80原则等指导方法对考核指标进

行梳理、比较，并配以对等的权重。

4、 个人考核指标：失去考核实际意义

问题：在前期打卡雪中也提到，目前公司个人绩效考核主要从技能、行为、态度等方面考核，而且各部门对员工考核指标一致，这样的考核难以区分优秀员工与普通员工，也就失去了考核原有的意义；

优化建议：先做工作分析，梳理出工作说明书，基于各岗位岗位职责，建立各岗位个人绩效考核指标。

解答二： A 部分——存在问题（单单就指标而言哈）：

1、搜集考核对象的实际工作绩效不够准确。在对中层干部或员工的考核过程中，或多或少的把人为主观的因素参杂其中，譬如总经理对部门经理的看法，部门经理对科员的看法，忽略或轻视了对考核对象实际工作成绩的考核评价。

2、考核标准制定不够科学。我们在考核干部或员工时较多的通过德、能、勤、绩、廉等一些比较笼统的概念进行考核，考核指标比较抽象，不能够清晰真实反映出被考核对象的实绩，而且，易于产生主观因素决定最终考核结果的现象。

3、部分考核指标过于太细化，没有抓住重点和主要方面。这个尤其是对于行政细小事情都列入其中，不利于后期统计与分析。

4、有些考核指标过于形而上，不能被大家所熟知和理解。有些指标设计过于复杂和抽象，甚至是不符合现场操作的规范和要求，不为考核对象所理解。

5、考核指标没有完全与被考核者进行沟通。绩效考核指标在设定时，为了避免“争吵”与“纠结”，未能完全“直面”被考核者，与被考核者进行有效沟通。

6、有些考核指标又过于笼统，没有进行细化。考核指标过于笼统，责任没有进行细化落实到人，形式上的多个部门或多人承担责任。很符合我常说的“责任除以二就等于零责任的道理”。

7、指标设置有倾斜，不全面。未能考虑到多层次、立体交叉管理考核，在正确处理部门、车间之间的考核关系方面有所欠缺。

B部分——改善思路：

问题一：尊重客观事实，尊重管理流程与部门职责，减少人为因素与主观思想上对于考核指标设计的干预。

问题二：提炼KPI 关键指标时要尽可能的量化，并且是可衡量可计算的，还尽可能减少定性指标的比重。这个在前几天的打卡里已提到，分别对高层、中层、低层三个层次进行不同比重的设置。

问题三：对于行政类的职能部门指标设计要抓重点和要点，不能眉毛胡子一把抓，尤其是一些琐碎的小事。

问题四与问题五：在设置绩效考核指标时，要充分与被考核者进行沟通，不要怕在指标设计上出现的“争吵”或“纠结”，或许在“争吵”的过程里更能够促进指标的优化与合理性，并且能促进被考核者对指标的深刻认识。

问题六：企业各车间及部门应细化并分解部分重点绩效考核指标，坚持以“纵向到基层、横向到部门、进度要到位、力度要到点”四个到位。要自上而下，全面覆盖。“纵向到基层”指的是指标要层层分解并最终落实到最底层，“横向到部门”指的是指标要横向分解，责任分担，并设立相应的权重，如昨天所说的“设备故障”在界定责任时，列举三个可能性，一方面是车间维护保养不力，人为故障；一方面是设备部门维修不及时，耽误生产；另一方面是采购部门采购备件不及时，采购质量不过关等等。关于三个可能性的各耽误承担的责任比重各有不同。至于“进度要到位、力度要到点”这个不难理解，就是考核的进度要快，力度要有的放矢。

问题七：建立多层次、立体交叉式管理考核机制。完善四个方面的相互监督考核机制：

1、部门对部门的考核：如销售部门对生产计划部与品管部的考核，分别对生产计划部编制生产计划的准确性与交货期，对品管部门是否有错检漏检进行考核；

2、部门对车间的考核，部门对车间主要是监督考核，如生产部门对车间生产计划执行情况的考核，技术部门对车间工艺纪律执行的考核；

3、车间对部门的考核，车间对部门服务质量的投诉考核；

4、车间对车间的考核，这个主要体现在下道工序对上道工序质量方面的考核

解答三：

∙ 1. 目前我公司的考核指标问题主要有： 面较窄，还不够全面：很多岗位的考核指标还是仅限于表面的常规性工作，一些防范性的预见性的考核指标很少，甚至没有。有的前线部门甚至连提高性指标都没有，部门不愿意设置过多的考核指标，担心影响部门业绩。

∙

∙ 管理者考核指标不够准确：很多对基层员工的考核指标设置的都较为准确和量化，而对管理阶层的管理考核指标设置的不够量化，主观指标较多。 部门间互相配合的考核指标，主次权重设置还不到位，如招聘到位率，不仅是人资部门的考核指标，也是用人部门的考核指标，因用人部门的考核指标权重过于轻，致使他们找各种借口来不配合，如忙的没时间面试，没时间筛选简历等等。

∙

∙

∙

∙

∙ 考核指标收集数据的真实性有待提高：很多部门的考核指标的考核数据来源需要部门自己提供，很多部门总会因机密等借口而组织人资部对数据的真实性进行核查。 考核指标数据统计和搜集存在拖延现象：很多部门总以各种借口来拖延提交考核数据。 部门管理者的意识和和态度：理解后并真正落实执行的部门管理者不多。 2. 改善和优化方案，与以上问题一一对应： 对各部门的考核指标的数量和类别配比进行规范和要求，如对防范性和预见性指标和提高性指标按照一定的数量比设定； 管理者的管理工作尽量进行细化归类从而提取能量化的转化性指标，eg ：管理者安排工作——通过周报系统派单，可以通过派单数量和及时性来进行考核，而不是员工满意度指标来进行概括模糊设置。

∙

∙ 部门间互相配合的考核指标要根据实际情况，来适时调整和优化部门间权重配比。而不是固定不变的。另这种配合性指标作为部门业绩考核的内容。 关于考核数据的真实性问题：如人资部发现问题，就直接向公司管理委员会提出，有管理委员会去负责调查核实并开会讨论。一旦属实要对部门进行惩罚。通过绩效考核制度将此点给明确下来。

∙ 考核数据提交拖延也是：通过制度来规范，规定日期提交，一旦逾期提交，此项考核指标成绩为0分；

管理者的意识和态度，这个只能慢慢来影响改变，可以通过老板和总裁办开会时的引导，

人资部的培训，公司的宣传栏宣导、公司内刊宣传，实际发生问题时，人资部解决后再成绩引导。

解答四：考核什么在，被考核人就会关注什么，在实际的考核管理过程中，我发现的确如此，通过这几年的考核实际情况结合这两天小学习中，重新检视一下我司现行的考核指标体系，还是存在不少问题，需要继续不断地改善和优化：

一、考核指标存在的主要问题：

1、考核指标是否真正围绕利润进行直接分解，我觉得无论过程还是结果都不是很清晰 以前有在国企工作过的经历，对于公司的经营状况包括公司的每月回款、成本等情况，除了董事长和总经理，公司的各位副总也是很清楚的，因为财务每个月会向他们几人报送真实的三大财务报表。民企处于各种各样的原因，很难做到向各位高层公布真实的财务状况，包括每年的实际利润，公司里除了董事长总经理，仅有财务总监知道，因而，在考核时这块我觉得没有真正做到位。虽然高层今年实行年薪风险制，年度奖金是与公司的经营利润挂钩的，但是经营利润实际是多少，被考核者不是每人都很清晰的。

2、考核指标及权重设置过于呆板：

这个问题在前几天的打卡中已经分享过，是因为今年中层的KPI 考核指标权重总体占得较高的，有的业务部门占到80-90%，所以问题显得尤为明显。由于中层的月度KPI 考核指标每人仅为3-4项，但是结合岗位职责来说，还是有很一些KPI 指标没有纳入进来；或者说，由于淡旺季的工作内容对于业务部门来说，侧重点有很大的区别。

3、指标的达标标准、公式计算办法及准确的计分办法以及实际操作过程有待进一步细化与明确：

中层的KPI 数据和结果统计以及反馈由我来执行，这个月发生的一个案例让我想到现在也没想明白：

对于经营计划部长的考核有一项指标：经营计划达成率=（发货计划达成率+回款计划达成率+采购计划达成率+生产计划达成率+待改品改造计划达成率）/5，其中明确规定待改品改造计划达成率超过100%按照100%计，因为在前几年的考核中，我发现待改品达成率经常会超过100%，甚至达到200%多的也有，所以在年初修订这个指标时我建议待改品最高以100%计。但是我在统计7月份的考核数据时，竟然发现生产计划达成率为111%，在我的理解中，我们7月应是订单式生产，根据市场需求以及企业的产品储存需要，经营计划部会下生产计划至生产中心，生产组织生产，怎么结果会超过100%？于是找经营计划部长沟通，他的回答是出现这种情况有两种原因：一是市场上月初计划报了某产品500件，实际过程中又增加了200件，因此实际生产时会生产700件，二是由于生产方便或最低成本生产考虑，一件产品市场仅需50件，但至少生产60件从生产成本上说才划得来，所以会生产60件，故结果就会超过100%。我说不对呀，如果是这两种情况，那应该计划同时也要进行相应追加呀，结果应该是不可能超过100%的，就像考核我的招聘计划达成率一样，永远不可能超过100%的，比方说计划招2个销售经理，月中又出现了一个空缺，那我这个月末实际招到了3个经理，招聘计划达成率我计算为

3/3*100%=100%。但是像发货与回款等指标，实际情况是只要符合发货与回款规定，结果越高越好，所以超出100%是很正常的。这次是超过100%我发现出了问题，那以前没有超过100%

时，计算方法也是一样，现在在我看来，公司要求生产A 产品50件、B 产品50件，结果生产中心生产出A 产品100件，那生产计划达成率岂不是也是100%？通过生产计划达成率这件事，我觉得我们的考核指标及计算办法需要再好好地检查与明确确定。

二、关于改善和优化的个人想法：

1、对于利润是否能够直接进行分解，我觉得这是公司老板和各位高层考虑的范围，作为HR 部门，只能说有设想，呵呵，考虑也没意义。

2、考核指标及权重过于呆板的问题，7月中下旬与8月初已同相关被考核人以及上级进行沟通，他们也是有此看法，因而对于人资部门建议进行调整权重，增加其他考核内容是赞同的，8月份的考核计划表上已有体现。

3、通过这几天的学习以及我在考核执行过程实际遇到的情况，有些问题我一人是整不明白的，接下来需要召集被考核人（如果其上级也参加）对于考核指标的准确定义、计算公式的分母与分子该如何界定、计分的具体办法等进行商讨，以使更加符合常理和企业实际情况。

4、作为HR 部门和考核监督与执行者，我觉得个人对于各个部门的业务情况只能说一知半解，还是需要深入了解的，我发现有很多优秀的HR 是半路从业务部门，特别是销售部长转至HR 的比较多，而我参加工作比较单行，仅是行政人资，对于业务需要更多地了解。

IT维护部门的绩效考核怎么做

费力不讨好在公司里，维护部门一直是一个弱势部门，人数不少，整天也没闲着，围着公司团团转，一旦有需求还都是急活，各个都是领导，真是忙的脚打后脑勺。可是就算这么忙，公司的领导也就是说“维护部门辛苦啊，为公司做出了很大的贡献！”，至于是什么贡献呢，很难有量化的指标来说明，因为每年考核维护部门的指标都是参考其它业务部门的考核体系，再增加一些技术指标。这些指标根本就体现不出来维护部门的价值。
四个指标纬度
要确定关键绩效指标，这包括财务关键绩效指标、用户满意关键绩效指标、员工与创新关键绩效指标以及运营关键绩效指标。
在财务方面对信息化运营进行控制，主要目的在于促进投资建设的合理化，这样也可以同时降低IT服务的成本。
信息化服务运维的职责在于给客户提供IT服务，因此对于运维的考核也应该考虑到用户角度，主要从用户满意、服务的效率来分析。
在运营方面对信息化服务运维工作的绩效考核，主要体现在服务保障上，确保服务的可用性、安全性。
在员工与创新部分的成功因素主要包括了员工素质、人员管理和人员培训与发展。
用户满意关键绩效指标
首先要建立一个IT运维管理平台，像业务部门有自己的业务系统一样，IT维护部门也要有这样一个自己的业务系统。通过IT运维管理系统的服务台统一受理用户的请求，服务台可以有多种的接入方式，比如热线电话、自助服务台等，这样一来确保了所有的问题请求都有专门的人员来接受，减少了资源调配的问题。
IT运维系统多线的运维支持人员可以保证各种类型的请求都有合适的人员去响应，避免人力资源的浪费。
IT运维系统的知识库系统，可以积累长期的运维管理经验，为今后处理同类型问题提供宝贵的经验，以利于快速的解决IT系统的故障。
通过多种运维统计报表，可以量化的考核整个IT运维部门的工作量，工作效率等。例如各种请求数量的统计、故障处理的周期等报表。综述因此建立一套IT运维管理系统是IT维护部门绩效考核的一个重要因素，通过这些量化的绩效指标，才能真正体现一个IT维护部门的最终价值。
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